认识下巴菲特的指定接班人：格雷格·阿贝尔

北京时间5月3日晚上9点，伯克希尔·哈撒韦股东大会将在奥马哈拉开帷幕。

今年主席台上跟沃伦·巴菲特一道的仍然是格雷格·阿贝尔（Greg Abel）以及阿吉特·贾恩（Ajit Jain），尤其是作为继任者的阿贝尔将陪同坐满全程。

2020年5月1日的股东大会，由于新冠疫情影响，以线上形式举行，而阿贝尔和贾恩分别代表非保险和保险业务，首次与巴菲特共同参与问答环节。

自查理·芒格在2023年11月离世后，伯克希尔经历了第一个没有芒格的年度大会（2024年），阿贝尔则以继任者身份坐在了巴菲特的左手边位置。

在今年2月的股东信中，巴菲特数次、专程提到阿贝尔。

在讨论伯克希尔的资本配置时，巴菲特赞扬阿贝尔在股票和子公司投资方面展现出的跟芒格相似的等待耐心，在机会来临时能大刀阔斧地果断出手。

巴菲特在提及对于日本五大商社投资时写道：“随着时间的推移，我们对这些公司的欣赏之情不断加深。格雷格与他们多次会面，我也定期关注他们的进展。我预计格雷格和他的继任者将持有这部分日本投资数十年。”

巴菲特提醒我们，伯克希尔的10-K 文件从来不是 “空洞的甜言蜜语和漂亮的图片”，格雷格接任后也不会改变这一点。

“我已经 94 岁了，再过不久，格雷格·阿贝尔将接替我担任 CEO，并开始撰写年度股东信。格雷格与我一样，坚守伯克希尔的信条——即报告不仅仅是年度例行公事，而是伯克希尔CEO对股东的责任。同时，他也深知，一旦你开始欺骗股东，很快你就会连自己也骗过去。”

在巴菲特时代渐近尾声的今天，理解格雷格·阿贝尔，或许正是理解伯克希尔未来十年、二十年走势的一把钥匙。

今年《Fortune》杂志2/3月合刊中刊登了一篇Shawn Tully撰文的《Meet the man picked to succeed Warren Buffett》，大概是目前我们看到关于阿贝尔最详实的介绍了。

阿贝尔低调，且具有温和而外向的个性，对数字高度敏感。熟识他的人称，阿贝尔颇有沃伦之风，只是少了些老板标志性的表演天赋。

正如这篇特稿中所描述，他不像巴菲特那样偏好放手管理，而是极为注重细节，重视对子公司的实际推动力。

布鲁克斯前CEO吉姆·韦伯曾形容：“如果你表现不佳，格雷格会直接告诉你，并且给你几个月时间调整。”

特拉华大学教授拉里·坎宁安也评价说：“格雷格不会让落后者继续落后。”

这种关注执行、强调改进的风格，与伯克希尔一贯强调实际成效、反对空洞承诺的文化不谋而合，也逐渐让阿贝尔赢得了巴菲特的高度信任。

而在这个过程中，阿贝尔展现出与"奥马哈先知"如出一辙的三大特质：建立信任的天赋、发掘机会的慧眼、规避风险的智慧。

这篇文章系统讲述了阿贝尔从加拿大草原小城埃德蒙顿一路走入伯克希尔核心，从能源业务到整体集团管理，如何一步步积累起今天的信任与责任。

非常丰富且精彩。

聪明投资者特意将这篇文章进行翻译和整理，谨以此作为今天这个特别时刻的注脚。

01

“沃伦，您的CEO继任者是谁？”

这一问题，或许是企业史上被追问最多、却长期悬而未决的谜题。

在伯克希尔·哈撒韦年度股东大会上，每年，沃伦·巴菲特与查理·芒格主持的现场问答环节中，总会有股东抛出这一经典提问。两位掌舵人惯常的回应，“董事会已指定继任者，但我们不会透露姓名”。这与5公里长跑比赛、喜诗糖果的椰子邦邦糖蘸酱展示一道，早已成为股东大会周末活动中不可或缺的一部分。

直至2021年5月1日下午（彼时受新冠疫情影响，股东大会改为线上举行），局面终于发生了转折。当时97岁的芒格在回答有关公司未来文化的问题时，意外脱口而出：“格雷格会延续这种文化。”

这番“失言”，终结了商业史上最受关注、持续时间最长的CEO继任之谜。

伯克希尔的投资者和观察者们立刻意识到，“格雷格”指的正是格雷格·阿贝尔。两天后，巴菲特在接受CNBC采访时正式确认：在他卸任后，阿贝尔将接过伯克希尔的掌舵权。

这场始于1970年、伴随着反越战浪潮席卷大学校园、猫王雄霸音乐排行榜、尼克松初登总统宝座时代开启的统治，将迎来新的继任者。这一揭晓，为伯克希尔未来的发展道路树立了重要的航标。

现年62岁的阿贝尔，自2018年初起便成为继任热门人选之一。当时，巴菲特与芒格共同任命他与另一位竞争者阿吉特·贾恩一同出任副董事长及董事。

自那以后，阿贝尔便全面负责伯克希尔旗下所有非保险业务——涵盖两大板块：铁路、航空航天及阿贝尔出身领域能源行业的龙头企业，以及包括冰雪皇后（DQ）、布鲁克斯跑鞋（Brooks Running）和本杰明·摩尔（Benjamin Moore）油漆在内的一系列知名消费品牌。

这一系列令人眼花缭乱的多元化业务，构成了美国规模最大的非金融类资产负债表，并贡献了伯克希尔三分之二的非投资收入。而现年73岁的贾恩则继续掌管保险业务板块。

与此同时，巴菲特本人仍在亲自管理庞大的投资组合——这支价值约6000亿美元、近年来变动频繁的股票、债券与现金组合——他的两位长期助手泰德·韦施勒（Ted Weschler）与托德·康布斯（Todd Combs），也在协助管理。值得一提的是，这两位助手也曾被视为继任CEO职位的“黑马”人选。

02

阿贝尔与巴菲特的交集始于四分之一世纪前伯克希尔进军能源领域之时。自2008年出任伯克希尔哈撒韦能源公司（BHE）CEO以来，他逐步构建起覆盖公用事业、输油管道、天然气工厂、风能与太阳能电站以及庞大输电网络的能源帝国，该板块现已成为巴菲特商业王国的重要支柱。

如今，阿贝尔管辖的业务年营收约2700亿美元——若单独计算，BHE可在《Fortune》500强榜单中跻身前十，超越微软与雪佛龙（伯克希尔本身位列第五）。

在逐步获得巴菲特信任的过程中，阿贝尔展现出与"奥马哈先知"如出一辙的三大特质：建立信任的天赋、发掘机会的慧眼、规避风险的智慧。

正如巴菲特在2021年所言：“这个世界上聪明人很多，但有些聪明人会做出许多愚蠢的事情。格雷格是个聪明人，但他绝不会做蠢事。”

当然，94岁的巴菲特尚未宣布退休计划，他在2024年5月股东大会上的精彩表现证明其思维依旧敏锐。

但不可忽视的是，伯克希尔的整体业绩已不如往昔辉煌。自1965年至2003年，伯克希尔的年均回报率高达19.8%，每年平均超越标普500指数近10个百分点。然而在过去十年中，伯克希尔的年均回报率为11.6%，低于标普500指数的13.2%。

"综合企业集团存在的唯一理由就是跑赢标普指数，"曾于2002年至2017年执掌多元化制造巨头霍尼韦尔（Honeywell）的戴夫·科特（Dave Cote）如是说。

长期以来，巴菲特始终成功抵御了那些试图“释放价值”的激进投资者的冲击。而即便在他身后，伯克希尔依然将保持强大的防御体系。

尽管自2006年以来，巴菲特已将自己持有的伯克希尔股份的半数以上捐赠给慈善机构（主要是比尔及梅琳达·盖茨基金会），但他仍掌控着超过30%的投票权。

此外，他（在去年感恩节）修改了遗嘱，决定将几乎全部遗产捐赠给由他的三个子女，霍华德、彼得和苏珊所管理的慈善信托。

根据遗嘱，这笔财富将在巴菲特去世后的十年内分批拨付至各类慈善事业（其中也包括他们自身管理的基金会）。

因此，这一信托所持有的大量伯克希尔股份，将在未来多年内有效阻止激进投资者对公司的潜在威胁。与此同时，巴菲特已指定霍华德出任自己继任的董事长职务，进一步巩固了伯克希尔的防御体系。

但随着信托持有的A类股转换为用于慈善的B类股，外部投资者，包括基金经理、ETF及个人股东，将获得越来越多的投票权。

这种权力转移很可能在阿贝尔任内发生。

尽管伯克希尔近万亿美元的市值令私募基金或产业巨头难以策动整体收购，但投票权分散化或将招致激进投资者的滋扰。

03

与享誉全球的巴菲特形成鲜明对比的是，阿贝尔的背景、个人风格与管理哲学，外界知之甚少。

除与巴菲特共同出席的一两次活动外，他从未接受商业媒体专访，主要公开露面仅限于近三届伯克希尔股东大会——去年他接替已故芒格（2023年底去世）的讲台席位。

伯克希尔哈撒韦能源公司婉拒了《Fortune》杂志对阿贝尔的采访请求，不过巴菲特回复邮件表示：“我对格雷格的表现感到无比满意。但我已经不再接受采访了。94岁的我，不仅打桥牌的速度慢了，其他许多活动也逐渐减少或彻底取消。不过，我依然乐在其中，依然能够把少数几件事情做好。”

然而，通过采访熟悉阿贝尔的人士，回顾他过往在公开场合分享的个人经历与管理理念，以及他在伯克希尔交出的实际成绩单，一个清晰的形象逐渐浮现：他是一位在精神气质上极为接近巴菲特的领导者，但又很可能将走出一条属于自己的道路。

归根结底，对于所有关注伯克希尔的人而言，真正关心的问题只有一个：沃伦·巴菲特曾打造出华尔街有史以来最伟大的财富创造机器。但在他之后，即便是由他亲自钦点的继任者，能否驾驭这座庞然大物？

若说巴菲特选中的接班人具有质朴亲和的特质，恐怕无人会感意外。熟识阿贝尔的人士称，他颇有沃伦之风，只是少了些老板标志性的表演天赋。

阿贝尔成长于加拿大草原城市埃德蒙顿（Edmonton），这座城市被誉为全国的“石油之都”，以经济的繁荣与萧条周期交替而闻名。他的母亲是一位家庭主妇，曾兼任法律助理，父亲则从事灭火器销售工作。

"那个年代人们时而有工作时而失业，"阿贝尔在面向霍雷肖·阿尔杰协会（Horatio Alger Association，为极端贫困学生提供奖学金的组织，阿贝尔是其长期支持者）的访谈中回忆，"但家人和挚友总能给你筑梦的力量。"

他的首次商业冒险是骑着单车挨家挨户投递广告传单，每份报酬0.25美分。

童年时期的阿贝尔——照片中可见他留着一头凌乱的披头士风格（Beatles-style）发型——随后又开始收集被丢弃的汽水瓶。他不断寻找更优的回家路线，以便途中发现更多弃瓶。每次放学，他能捡到多达5个瓶子，到周末时，他的房间里就能堆满20个瓶子，总价值约1美元。

进入高中后，他在父亲供职的公司帮忙，负责充填灭火器。

少年阿贝尔对冰球的终生热爱始于家乡埃德蒙顿，这座因油人队传奇球星韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）而闻名世界的城市。

他的冰球启蒙来自叔叔西德·阿贝尔（Sid Abel），这位入选冰球名人堂的冰球名宿曾效力底特律红翼队和芝加哥黑鹰队长达14个赛季。

小格雷格每天在冰场训练至父母催促晚餐方休，这项粗犷运动让他领悟团队精神的真谛。"打冰球会让你明白，为团队而战远比单打独斗更容易成功。"阿贝尔如是说。

直至母亲贝芙（Bev）2022年底去世前，他每年7月1日都会致电母亲，深入分析油人队在休赛期的引援与失误情况。

阿贝尔朴实的中部价值观与其现居地得梅因（伯克希尔能源总部所在地）的城市气质完美契合。他在自费捐建的阿贝尔冰场执教儿子所在的少年冰球队，该冰场位于得梅因大型体育综合体RecPlex之中。今年，他卸下主教练职务，转为担任助理教练，以减轻部分压力。

据他在得梅因的朋友们介绍，如果在爱荷华州博览会或卡尔加里牛仔节遇到阿贝尔，你更可能以为他是本地的教师或银行职员，而非即将接掌美国商业界最重要职位的人物。

“他的亲和力能融入任何场合，”富国银行前高管马克·奥曼（Mark Oman）表示。“作为邻居，他是那种不事张扬、脚踏实地的人，最适合一起看油人队比赛或者NFL橄榄球比赛。”

奥曼补充道，阿贝尔很有幽默感。去年，他们一起观看奥运会时，阿贝尔开玩笑说他终于找到了一项能赢的比赛：“我可以去参加爱荷华州冰壶锦标赛。” 他打趣道，毕竟在鹰眼州（Hawkeye State），冰壶运动几乎没有什么竞争对手。

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熟识者称阿贝尔擅长建立深厚人际关系。"他与人初识便能成为朋友，"奥曼描述道，"虽非外向张扬型，但他百分百友善。没人比格雷格更会营造聚会氛围——不是靠夸张手段，而是通过个性化关怀让每位宾客尽兴。"

即便事务繁忙，阿贝尔也乐于提供无私建议。

特拉华大学教授拉里·坎宁安（著有多本巴菲特研究专著）感叹："他拥有非凡的智慧，但奇妙的是你永远不会在他面前感到愚蠢或不理智。他总让人如沐春风。"

现任管道巨头横山公司（Trans Mountain）董事长道恩·法雷尔（Dawn Farrell）与阿贝尔因商业合作结下友谊，常向其寻求建议："如果我在某些与他无关的业务问题上需要强有力的建议，他总会抽出时间帮助我理清思路。"

在前霍尼韦尔（Honeywell）首席执行官戴夫·科特（Dave Cote）眼中，阿贝尔对霍雷肖·阿尔杰协会（Horatio Alger Association） 的投入印象尤为深刻。这家机构为极度贫困的学生提供奖学金，许多受助学生曾遭受虐待、与母亲露宿车中，或目睹亲人因毒品而家破人亡。

阿贝尔在2018年担任该组织主席，并仍在执行委员会中发挥重要作用。

“他为这些孩子做了很多。”科特表示。此外，他认为阿贝尔不仅热衷公益，而且为人谦逊真诚。“以他的地位，他本可以选择冷漠疏远，保持距离以保护自己。我见过太多地位远不如他的人，却表现得更加高高在上。”

阿贝尔能在继任者竞争中胜出，或许正因其温和而外向的个性最接近巴菲特——这种相似性蕴含重大商业优势。

当然，你不会看到阿贝尔像巴菲特那样与内布拉斯加大学啦啦队共舞、骑公牛穿越奥马哈街道，或在《今日秀》用尤克里里弹唱《My Way》——这些经典桥段铸就了巴菲特的传奇形象。

但阿贝尔以独特方式展现着"大人物魅力"：他从容手持麦克风穿梭于伯克希尔年会观众席，用通俗语言解析公用事业技术细节；他继承了巴菲特那份表里如一的真诚魅力，这种特质曾帮助后者赢得从监管机构到顽固创始人的信任——那些创始人只愿将毕生心血托付给值得信赖之人。

奥曼指出，阿贝尔拥有"海量信息消化能力"。商业伙伴透露，他甚至可以"速读"资产负债表与损益表，快速抓取关键数据。

巴菲特对其工作热情赞叹不已，戏称"格雷格在得梅因发现了每日超过48小时的时空裂隙"。

阿贝尔对商业运作机制，尤其是对每一美元流向的深刻理解，起步于他在阿尔伯塔大学（University of Alberta）的求学时期。他最初专注于金融专业，随后转向会计专业，以便更好地理解资产负债表与现金流量表之间的关系。

1984年毕业后，他进入普华永道（PWC）埃德蒙顿分公司工作。几年后，他被派往旧金山办公室，进行了短期外派。

1991年，阿贝尔出任美国第二大地热发电商CalEnergy审计师。这段经历塑造了他的管理理念，并遇见职业生涯关键导师。

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当时，巴菲特的童年好友、伯克希尔董事会成员沃尔特·斯科特（Walter Scott），希望通过收购债台高筑的CalEnergy，来实现其工程公司彼得·基维特公司（Peter Kiewit Sons’）的多元化发展。他心中已有了合适的人选来执掌公司——那就是大卫·索科尔（David Sokol）。

索科尔，这位35岁的商业奇才，刚刚在奥马哈创立了一家垃圾发电公司，并成功上市，赚得盆满钵满。

基维特公司以2800万美元收购CalEnergy的控股权，索科尔随即走马上任，任命28 岁的阿贝尔为公司会计师。

基威特文化深刻影响了阿贝尔的工作方式与谈判风格。

这家公司崇尚朴实无华的实干精神：员工终生效力，辗转各地参与水坝、桥梁、石油平台建设。

索科尔成为阿贝尔的交易导师，年长20岁的斯科特则为他树立了领导力典范。

2020年（斯科特去世前一年），阿贝尔在奥马哈慈善活动上访谈昔日上司，引导斯科特回忆自己儿时在农场挥镰割草、大学暑假测绘蒙蒂塞洛水坝时睡工棚、12年辗转18份工作的经历。

阿贝尔坦言自己最爱参观圣劳伦斯海道、加里森水坝等地标，这些斯科特曾奋战过的工程令他神往。他在台上充满敬仰地听着斯科特的回忆，不时惊叹道：“太棒了，我太喜欢这个故事了！”

时任CalEnergy董事的科技企业家戴维·威特（David Wit）目睹斯科特（董事长）、索科尔（CEO）与阿贝尔（财务架构师）铁三角的运作。他惊叹于这个团队既敢冒险收购，又坚持深度吃透标的财务数据、预判潜在风险后才出手。

"斯科特独具慧眼"，威特告诉《Fortune》，"格雷格兼具亲和力与敏锐度：谦逊勤奋、毫无精英阶层的傲慢，更重要的是真正懂数字。"

在这一时期，CalEnergy 开始了一系列收购行动，其中包括一家英国公用事业公司，阿贝尔成功将其打造成了一台盈利机器。

这一成绩赢得了斯科特的高度赞赏，斯科特也将阿贝尔的才干推荐给了自己的朋友沃伦·巴菲特。

随后，他们还收购了主要电力供应商，并将公司更名为中美能源（MidAmerican）。

但在1990年代末能源市场狂潮中，公用事业仍属冷门——投资者热衷于为安然（Enron）、AES、Calpine 等公司支付高额溢价，因为这些公司不断收购输电网络、电厂、管道和公用事业资产，以迎合全面放开的能源市场。

而中美能源专注收购被热潮忽视的受监管资产，其垄断地位与稳定客户群恰是新兴企业缺乏的。

斯科特敏锐地意识到，这些“现金奶牛”型资产正合巴菲特的胃口。

2002年巴菲特在《Fortune》安迪·瑟沃的采访中回忆：当时已离开基威特、转而执掌光纤公司Level 3的斯科特专程从奥马哈飞赴加州卡梅尔，在巴菲特姐姐的家宴上将其拉进房间游说收购中美能源。

“沃尔特把我拉到房间里，告诉我这家公用事业公司一直试图向华尔街分析师解释自己的业务模式，但分析师们不感兴趣，因为他们更关注像AES和Calpine这种交易节奏快、并购频繁的公司。”巴菲特回忆道。

斯科特问巴菲特是否愿意与他以及索科尔、阿贝尔团队一起将中美能源私有化。

巴菲特向来喜欢逆向投资，他对此构想兴奋不已。1999年10月，伯克希尔宣布收购 中美能源的控股权，斯科特则以小股东身份加入。

随着能源市场的全面放开转向危机，中美能源迅速成为各大企业资产处置时的“优质买家”。

2002年，Williams Companies以9.6亿美元的价格将科恩河输气管道出售给中美能源，这条管道连接落基山脉、拉斯维加斯和加州，这一价格比两年前的估值低了数亿美元。

同年，索科尔和阿贝尔以9.28亿美元收购了Northern Natural Gas Co.，这是一条总长 1.7万英里的天然气管道网络，连接得克萨斯州二叠纪盆地和美国中西部上游地区。这笔交易的价格比Dynegy在几个月前从安然手中购买时少了约6亿美元。

瑟沃报道说，巴菲特讲述这些战绩时"如同钓起巨型金枪鱼般兴奋"。

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自2007年起，巴菲特开始派遣索科尔整顿伯克希尔旗下的问题子公司，先后接手绝缘材料生产商Johns Manville与公务机运营商NetJets。

次年，阿贝尔升任中美能源CEO。

索科尔作为“救火队长”的出色表现，一度让不少投资者认为他是最有希望的CEO继任者。然而，2011年，索科尔因被质疑在向巴菲特推荐收购润滑油制造商卢比索尔（Lubrizol）前夕，个人购入其股票而突然辞职（伯克希尔后来完成了对卢比索尔的收购）。《Fortune》杂志尝试邮件联系索科尔未获回复。

索科尔离职后，阿贝尔的晋升已成定局。

他执掌能源板块后，延续了强劲的利润增长势头，巧妙运用伯克希尔雄厚的资产负债表低价收购资产，将全部现金流用于业务扩展，缔造了巴菲特珍视的复利奇迹。

1997年CalEnergy营收23亿美元、利润1.39亿美元；至2022年，伯克希尔能源（BHE）营收飙升至264亿美元，利润达39亿美元。

阿贝尔还凭借一桩富有远见的谈判，避免了伯克希尔在环保问题上的潜在公关危机，并进一步巩固了公司在环保人士与监管机构心中的形象。

当时，俄勒冈州与北加州的克拉马斯河（Klamath River）沿岸的水电大坝对印第安部落的渔业资源造成破坏。阿贝尔以耐心而灵活的谈判风格，促成了一项协议：中美能源将关闭这些大坝，但前提是能够继续运营一段时间以回收部分投资，同时通过州政府发行债券和小幅上调电价来支付拆除成本。

这项历史上最大规模的水坝拆除工程于今年早些时候完成，克拉马斯河现已恢复自由流动，预计很快将迎来新的渔业丰收，惠及当地原住民部落的渔民们。

阿贝尔在2015年的一次视频采访中总结自己的谈判风格时表示：“关键是，你如何让对方参与进来？我们该如何成为长期的合作伙伴？”

无论是在2008至2018年期间担任中美能源CEO，还是此后全面负责伯克希尔所有工业业务板块，阿贝尔都展现了强悍、亲力亲为的管理作风，并成为美国绿色能源基础设施建设的重要推动者。

在他的领导下，伯克希尔大举进军太阳能领域，同时也成为美国最大规模的受监管风能发电公用事业公司，在德克萨斯州、加利福尼亚州及中西部地区（尤其是爱荷华州）运营众多风电场。

在2024年5月的伯克希尔年度股东大会上，阿贝尔宣布，就在几周前的地球日当天，强劲的风力使风电机组供电，满足了中美能源超过80万户爱荷华州客户的全部用电需求。（2022年中期，伯克希尔以87亿美元收购了斯科特家族及阿贝尔持有的BHE8%股权，阿贝尔1%股权套现8.7亿美元。）

在制造、服务与零售板块（规模达1650亿美元，涵盖NetJets、本杰明·摩尔（Benjamin Moore）、Clayton Homes等数十家子公司，不包括铁路与能源业务）中，阿贝尔也带来了显著改善，将运营利润率从2017年的4.9%提升至2023年的7.6%。

与"放手管理"的巴菲特不同，阿贝尔事必躬亲，对低效表现绝不姑息。

布鲁克斯跑鞋前CEO吉姆·韦伯（Jim Weber）透露，阿贝尔每年都会数次造访公司位于西雅图的总部，与管理层讨论公司战略。“如果你的表现不佳，他会直接告诉你，并给你几个月时间调整。”韦伯在2021年的伯克希尔年度股东大会上接受采访时表示。

拉里·坎宁安也在采访中说道：“格雷格不会让落后者继续落后。如果你表现不佳，你会接到他的电话。” 

巴菲特本人也曾在2023年接受CNBC采访时坦言：“格雷格在执行方面可能比我还要强硬。他在执行完后还能带着微笑离开，而被执行的人也能感觉良好。”

07

从外部来看，阿贝尔似乎即将接手一个稳定且管理良好的商业帝国，但事实上，伯克希尔面临不少挑战。

近年来的整体表现尚可，但与过去的辉煌战绩相比已有明显下滑。部分曾经蓬勃发展的子公司目前表现疲软：

汽车保险巨头GEICO在采用车联网技术定价风险方面，远远落后于竞争对手Progressive，导致市场份额流失；

BHE利润因野火赔偿从2022年峰值下滑；

旗下铁路公司BNSF在美国五大铁路公司中，近两年回报率排名垫底，巴菲特已公开表示，BNSF亟需“大幅重塑成本结构”。

巴菲特本人也承认，伯克希尔旗下部分企业长期表现不佳，并存在一些“拖后腿”的业务板块。

面对这些挑战，阿贝尔将如何应对，能否延续巴菲特的传奇？这不仅关乎伯克希尔的未来，也关乎华尔街对这一“财富机器”的信心。

阿贝尔可通过三管齐下提振业绩，并让那些表现不佳的业务重新焕发生机。然而，这些举措都将不可避免地影响伯克希尔长期以来的竞争优势——即子公司的高度独立性，而这种独立性正是伯克希尔商业生态系统的核心。

传统模式下，伯克希尔以合理价格收购优质企业后赋予充分自主权，这种"不干涉主义"使其能在危机时刻充当"最后买家"。撰写伯克希尔财务历史权威著作的投资经理亚当·米德（Adam Mead）认为，这正是伯克希尔的关键竞争优势。

策略1：设定盈利目标，必要时更换CEO

巴菲特极少对子公司CEO设定盈利指标，更不会因业绩不佳直接撤换管理层。然而，阿贝尔可能会挑战这一做法。

“他会像任何一位优秀的管理者那样向我们施压。”冰雪皇后（DQ）CEO 特洛伊·巴德（Troy Bader）说道。

近期，阿贝尔的管理风格已有体现，他派遣亚当·赖特（Adam Wright），一位曾成功管理中美能源的47岁高管，接手管理全美最大卡车服务中心连锁品牌 Pilot Travel Centers。

赖特曾是NFL半卫，而巴菲特称赞他是“杰出的高管”。目前，赖特已经开始对老旧的便利店进行翻新，并优化公司的财，务状况。

策略 2：建立运营管理团队

这种架构在伯克希尔历史上尚属首次，但很可能成为必要之举。

需要指出的是，阿贝尔将得到大量助力——在保险业务方面，经验丰富的阿吉特·贾恩继续掌舵；在巨额股票与债券投资组合管理上，他也可以依赖托德·康布斯与泰德·韦施勒。

传奇CEO教练拉姆·查兰（Ram Charan）指出：“格雷格不可能亲自管理80家子公司。”马里兰大学教授大卫·卡斯（David Kass）认为，阿贝尔可以将非保险业务按照行业划分，每组大约20家公司，由专人统筹管理。

策略 3：整合采购和运营资源

像霍尼韦尔（Honeywell）、丹纳赫（Danaher）这样成功的企业集团，通过集中采购原材料和零部件、在各个工厂推广“最佳实践”，实现了规模效应。

相比之下，伯克希尔目前的协同效应主要体现在财务层面，比如总部可以以低于银行或债券市场的利率为克莱顿房屋（Clayton Homes）提供融资。

正如米德指出的那样，伯克希尔并未在采购端进行整合，例如不鼓励旗下公司联合采购铝材或半导体，也未推动GEICO保险的交叉销售。

巴菲特承认，随着伯克希尔规模的扩大，公司不可能再现前40年的超高回报。 

然而，他认为，伯克希尔依然有望比标普500指数的表现高出1到2个百分点。最有可能的局面是，阿贝尔将大体延续令伯克希尔走向成功的基本公式：

在危机时刻，作为“最后买家”，有能力开出数十亿美元支票；

当股市低迷时增加权益投资，当估值偏高时及时减持；

在公司市值低于内在价值时，积极回购股份。

而对于伯克希尔真正的“内在价值”是多少——也许，除了巴菲特本人，没有人比格雷格·阿贝尔更能接近正确答案。