蓝色光标潘飞：我的AI与全球化野望！

访谈 / 节点创始人崔大宝 

嘉宾 / 蓝色光标CEO潘飞

过去一年，是中国AI技术发展的里程碑时刻，营销行业亦是如此，All in AI成为营销圈的主旋律。《AI时代全链路营销进化白皮书》指出AI提升了整个营销运作流程的效率，涵盖内容、媒介投放与优化等各个业务环节，还推进了营销内容流通效率的提升。为了抢占新风口，一时间各个平台、各个公司都在大谈新概念、新产品。

然而，在蓝色光标CEO潘飞看来，2025年才是业内公司真正拉开差距的变革之年。DeepSeek的横空出世，算力成本被摊薄，低垂的果实已经摘完，接下来比拼的是企业在垂直细分领域的积累，企业是否能真正地All in AI将在2025年体现出来。

对蓝色光标而言，过去两年对AI的投入可以总结为四个方面：建立AI基础设施、更多的数据训练、深耕垂直应用场景、组建专业团队。

最直接的影响体现在由AI直接驱动的收入数字上，从2023年的1个亿到2024年的12个亿、增速迅猛，而2025年第一季度更是接近2024年全年。从整体业绩答卷来看，其表现让人欣喜，2024年营收破600亿，出海业务更是占比近80%。

对于一家中国本土广告营销公司来说，600亿是个值得让人欣喜的数字，那么驱动蓝色光标实现如此规模的因素有哪些？蓝色光标对于未来的发展又有哪些规划？带着心中的疑问，我来到蓝色光标总部，和潘飞对谈AI与出海话题。在我眼里，潘飞是一个务实的理想主义者，更是一个一直位于业务一线的实干家。潘飞告诉我，未来，蓝色光标要做一家营收规模超千亿的全球化营销科技公司。

01 All in AI，重构营销全链路

在巨头林立，规模超万亿的广告营销领域，千亿似乎是一个很宏大的目标，但对蓝色光标来说，这个目标并不遥远。

从2024年财务数据来看，蓝色光标营收达到608亿，同比增长15.5%，是国内第一家达到如此规模的广告营销公司。

伴随规模增长的是更健康的财务结构。翻看财报，2024年蓝色光标归母净亏损为2.9亿元，但其中由信用减值损失与资产减值损失累计达到3.86亿元，这主要是蓝色光标消化过往年度的长期股权投资导致，也是净亏损的主要因素。可以说，坏账风险与商誉达到历史最低，接下来的一年才是检验蓝色光标硬实力的一年。

2025年第一季度，归母净利润达到0.96亿元，同比增长16.01%，现金及现金等价物余额29.38亿元，现金储备充裕。一季度业绩呈现积极向好态势，经营毛利率首次止跌回升。特别的是，AI驱动收入大幅增长，仅一季度就已经接近去年全年数据。

能实现这个成绩，一方面得益于，All in AI战略颇有成效，另一方面是因为全球化2.0的稳步推进。

早在2023年潘飞就带领蓝色光标坚定地All in AI，经历两年的布局，潘飞判断，2025年将是AI深度应用的分水岭，企业只有在技术投入、场景落地和组织变革上坚定投入，才能胜出。而在All in AI上，蓝色光标的差异化主要体现在以下四点。

第一，打造AI基建。

AI基建是支撑AI营销的底层架构，类似于互联网时代的“宽带网络”，无论是阿里、谷歌还是亚马逊均在加码AI基建投资。

巨头们自有的通用大模型固然十分强大，但营销领域范畴广泛决定了企业难以依赖单一的通用大模型来全面、精准地解决所有问题。艾瑞咨询发布的《2024年中国营销行业AI应用发展研究报告》指出，在营销领域，基础大模型与垂类多模态大模型具有显著的应用适配性，能够有效解决各类复杂问题。

为此，蓝色光标特意和火山引擎、百度智能云、阿里云、微软云、谷歌云、亚马逊云等合作，打造了BlueAI自研营销多模态模型，这也是蓝标推动细分场景智能体落地、实现视频素材训练的根基。

第二，真正沉淀私有化数据。

数据是大模型发挥智能的基础，若无数据，大模型只会是空中楼阁。只有在真实的业务场景中，把大量过程数据、工作流结果数据，沉淀到私有化平台，接下来再对数据进行拆解、标注训练，才有机会转化为企业的智能体。潘飞谈到，如果企业不能把数据资产沉淀下来，那企业对AI布局是非常浅层的。

为了给训练垂直智能体提供数据基础，据了解，仅在2024年，蓝色光标就沉淀和标注了1.2亿+的行业脱敏数据。对营销场景的加成十分显著，2025年，API调用的token数量预计能突破千亿。

第三，深耕营销全链路，打造细分场景智能体，实现从数据到智能的闭环。

有了数据和大模型之后，下一步是训练垂直领域的AI智能体。

蓝色光标对智能体的开发也紧追行业趋势。现如今，业内玩家对营销的布局早已不再局限于单点优化，而是聚焦全链路的提效。此外，还会依托平台特质针对细分诉求优化营销效果。比如，快手针对内外循环广告推出智能面板、全站推广4.0，淘天针对种搜场景帮助品牌打造全链路闭环。

蓝色光标自身业务覆盖公关、全营销策划等，针对营销高频刚需场景，推出了100多个垂直场景智能体，覆盖广告投放、KOL/KOC营销、整合营销等场景，实现工作流程的高度AI化、自动化。

第四，推动组织变革，人才升级。

蓝色光标能在技术层面有突破，关键在于组织层面的变革。

白皮书指出，AI 对营销人提出了新的能力要求，营销者要懂 AI 技术基础，并需要掌握应用 AI 工具的能力。兼具业务能力和技术能力的复合型人才竞争力凸显，而对这类人才的培养体系建构则成为专业院校和营销业界需携手面对的命题。

潘飞感慨万千，移动互联网时代的广告营销圈，因为当时非常苦的底色、对人才的吸引力在下降，而这种人才密度的下降有望在崭新的AI时代得到改善，我们看到很多顶级人才、理工科顶级人才、全球做技术的顶级人才，对这个行业重新燃起了兴趣和斗志。潘飞透露，蓝色光标已经有300名产品技术人才，200名AI Native种子人才，这是支撑蓝色光标继续在智能体、营销全链路与多模态视频模型领域做出突破的资本。

对于未来的规划，潘飞表示，我希望AI驱动或赋能的收入突破100亿人民币。这百亿AI收入有三个关键衡量标准：高毛利、高AI浓度、甚至AI驱动新收入形态。最终，蓝色光标未来70-80%的收入都需要用AI驱动一遍，实现高质量的收入。

02 出海2.0时代，从代理模式走向自建流量

除了继续深化AI能力，聚焦全球化2.0也是蓝色光标2025年战略目标之一，这也是蓝色光标达到百亿AI收入标准的重要增长动力。

出海1.0阶段，蓝色光标以中国为中心，帮助中国企业出海，粗放式的将业务规模做大，积攒了10万+客户，海外业务已经占到了2024年总营收的近80%。但这只是一个试金石，检验蓝色光标是否有能力适应海外市场，服务好海外消费者。

在AI时代，蓝色光标的野心更大了，要在规模的基础上，做大毛利，实现高质量增长。

这并不是没可能，国内大厂占据了九成的流量，留给第三方公司的份额很小，但是在海外，以Meta、谷歌为首的平台，只占据了不到7成流量。偌大的市场空间，再叠加AI营销红利，一站式的移动广告投放平台Applovin股价更是在短短两年时间里飙升近40倍，市值达到900亿美元。对同样以AI技术驱动增长的蓝色光标来说，是个不错的机遇。

过去蓝色光标和Meta、谷歌等海外流量平台合作，做媒介代理的生意，但巨头话语权过高，只能弯腰捡钢镚。现在，蓝色光标推出了BlueX、AI云原生增长引擎BlueTurboDSP等产品，打造了一站式的广告投放平台，聚拢全域程序化流量，帮助广告主实现投放效果的优化。可以看出，蓝色光标在试图建立自有的流量池，用技术、服务构建自有的护城河，实现从代理商到自建流量生态的转变。

为了深耕海外市场，蓝色光标也在推进海外市场本地化落地，比如陆续在美国、新加坡、日本、荷兰、越南之后，在泰国、加拿大和沙特、巴西设立分公司和独立办公室。以本地化运营为核心，不光有助于本土业务的促成，也能帮助中国企业出海，海外企业顺利入华。

有机遇必然有挑战，其中人力、文化、法律是必须面对的核心问题。

人力方面 ，外界常认为海外员工缺乏内卷的动力，但实际差异仅在于员工积极性的比例。潘飞看来，通过精准筛选与岗位适配，同样也能挖掘当地对工作充满热情、渴望创造价值的人才；同时，结合本地文化制定激励机制，吸引、留住并激发员工潜力。他相信，无论在何种文化背景下，只要主动寻找与用心经营，都能组建一支高效、认同企业目标的团队。

而对于特朗普挑起的关税战，在与潘飞的交谈过程中，他十分乐观，作为全球化公司，蓝色光标已经成立了30载，穿越了多个经济周期的波动，在他看来，美区跨境电商在整个蓝色光标出海的体量在12%左右，整体风险可控。

03 千亿营收野望，蓝色光标要成为营销科技公司

虽然行业都在All in AI，但真正的AI转型并不是空喊口号。

AI是一把手工程，企业AI转型最大的障碍是一把手的思维和认知。潘飞表示，很多CEO沉浸在过去的思维方式里边，自己不用AI，无法探索人机交互的边界，上限和下限在什么地方。

也就是说，CEO要有dirty hands，要深入一线。身处营销行业，潘飞感触颇深，很多同行热衷于参会，然后把具体的实操部分丢给团队去研究，这种投入力度远远不够。“你宁可累一点，把认知迭代，才能有基础的审美和认知能力，才能知道如何进行资源分配与创新。”潘飞表示。

此外，企业还要营造开放多元的创新土壤。AI是高度不确定性的创新模式，和移动互联网线性加速度模式并不相同，但在这种高度不确定性的情况下，保持开放多元的状态很重要。

最后，摆脱追求短期利益的偏好，以终局思维践行长期主义。

“要以终为始的思维来思考，摆脱短期摘低垂果实的诱惑，千万不要守株待兔了，要做难而正确的事。”潘飞感慨。

聊到这里，我相信潘飞所言非虚，因为我的到访刚好打断了潘飞和蓝色光标业务同学内部定期举办的 AI Tech talk 会议，这是一个专门围绕 AI 技术对行业的影响展开深入探讨。也正是因为接受我的采访，潘飞才第一次缺席。

在本次谈话的末尾，潘飞回忆与蓝色光标相伴近20年的经历，这20年刚好穿越了中国传统广告行业最辉煌的年代，也正是因为见证了辉煌，潘飞对AI营销也抱有极大的憧憬。

“我仍在推动行业变革的路上。这个过程，内心的秩序和终局思维至关重要 —— 以理想和价值观为’根’，以利他的‘念头’为出发点，保持开放迭代的能力。”潘飞说道。

每个企业家都有心中的愿景，潘飞也不例外，他表示，个人终局是打造一家世界级企业，让中国品牌在全球创造价值。谈到未来的规划，潘飞希望，未来三到五年，蓝色光标的营收能突破千亿，成为AI时代的营销科技公司。

Q&A精华（以下是节点财经创始人崔大宝对谈蓝色光标CEO潘飞实录，内容有适度删减）

崔大宝：过去一年 AI 营销有哪些变化？

潘飞：过去一年是 AI 行业的高速发展期，尤其在营销领域，主要呈现三大突破：

第一， 智能体大量涌现 ，成为营销技术创新的重要方向；第二， 多模态与视频模型取得关键进展 ，拓宽了 AI 在内容创作和交互场景中的应用边界；第三， AI 对自然语言和上下文的理解能力被重新认知，其在用户洞察层面的价值远超预期。过去我们高估了 AI 的内容生成能力，而忽视了其基于数据理解，解决营销痛点的核心优势，如今这一能力正深刻改变营销场景。

从行业大环境来看，过去一年多是中国人工智能发展的里程碑阶段。中国在人工智能领域，虽然在芯片和算力方面仍不具备优势，但在 高质量数据积累 、 应用场景突破 以及 垂直领域发展 上，已处于全球领先地位。这得益于我国移动互联网发展打下的坚实基础。如果将大模型或人工智能的发展要素归结为算力、场景和数据 ，那么中国在场景和数据层面的优势十分显著。

崔大宝：2025 年 AI 行业会有哪些趋势？

潘飞：我认为 2025 年将是 AI 转型公司与 AI 原生公司拉开差距的关键一年，也是检验企业 AI 投入 “真伪” 的验证之年。如今，几乎所有企业都宣称要 “拥抱 AI”，但 “拥抱 AI” 和 “All in AI” 有着本质区别。到了 2025 年，那些真正全身心投入 AI 研发、应用与战略转型的企业，和仅停留在表面尝试的企业相比，差距会越来越明显，最终的发展成果也将高下立见。

崔大宝：蓝色光标如何定义 “All in AI”？与其他企业的差异是什么？

潘飞：蓝色光标 “All in AI” 具备四大标准：第一，深耕数据沉淀与私有化建设。要在真实业务场景中，将过程数据与工作流结果数据大量沉淀至私有化平台，当前主流的私有化平台部署方式为云部署。数据沉淀后，需进行精细拆解、标注和训练，以此催生新智能。若缺失这一环节，仅依赖大模型，AI 应用将停留在浅层，难以实现真正的降本提效与创造力提升。

第二，聚焦高频刚需场景与全链路智能化，企业需把握契合大模型特点的高频刚需场景，这些场景不仅要能实现批量化智能，还需具备高度自动化潜力，将传统工作模式升级为 AI 驱动的高效模式，从而推动行业进入 “自动驾驶” 时代。

第三，夯实 AI 基础设施建设。AI 基建是实现智能体涌现、场景泛化、视频素材训练等的基础，与数据紧密相连。

第四，推动组织变革与人才升级：真正的组织变革和优秀人才是 AI 创新的核心动力。蓝色光标目前拥有约 300 名工程师和约 200 名 AI 种子型人才，占比可观，这构成了公司利用 AI 创新的底气。区别于将 AI 作为简单工具，蓝色光标更注重其在创新层面的深度应用。而管理团队在其中起到关键作用。

崔大宝：经济下行周期中，企业如何应对挑战？

潘飞：我认为，周期永远客观存在。但评判一个企业的优劣，不能将问题简单归咎于周期。正如我一直强调的，无论处于何种经济周期，都会有优秀企业脱颖而出；即便在行业发展的黄金时代，也不乏经营不善的企业。因此，对企业而言，打磨自身核心能力才是重中之重。

现实中，我们常常习惯把许多问题归因于周期，实际上是高估了它的影响力。周期固然重要，但绝非决定企业生死的关键因素，真正起决定性作用的，永远是企业的内因。

对企业来说，最大的威胁既不是竞争对手，也不是外部环境的变化。只要市场经济持续运行、供需关系依然存在，决定企业命运走向的核心要素，始终在于企业自身。

崔大宝：蓝色光标 2025 年的目标和规划是什么？

潘飞：2025 年，蓝色光标将聚焦三大方向：一是提升营收质量 ，关注毛利率结构优化和 AI 驱动收入占比；二是推进全球化2.0战略 ，从依赖公有流量转向自建海外流量，通过本地化布局和 AI 技术平台（如智能体服务、流量平台）驱动商业模式创新；三是深化 AI 能力建设 ，持续投入数据训练、技术基建和人才储备，在行业变革中保持领先优势。

崔大宝：如何看待市场对蓝色光标利润率的质疑？

潘飞：过去几年蓝色光标利润率确实有所降低，这是事实，我们无需回避。我认为主要有以下几个方面的原因：

其一，出海业务快速增长。在发展初期，我们需要优先扩大业务规模，提升市场占有率，从而建立规模优势。只有达到一定规模，后续推进全球化 2.0 战略，开展自建流量、搭建技术平台以及发展 AI 业务等才有实现的基础。如今我们之所以有底气推进全球化 2.0，正是因为我们积累了 10 万+客户，他们有着多元化的需求，为我们的战略升级提供了可能。

其二，利润情况需要综合来看，重点关注经营性利润，也就是企业自身的 “造血功能”，以及现金流状况。去年利润表现受多种因素影响：一方面，过去几年积累的坏账，目前已基本消化完毕；另一方面，曾经存在的商誉问题，如今也得到有效解决，商誉和坏账这两大过去制约蓝色光标的风险因素，目前已降至历史最低水平。这使得我们能够以更轻松的姿态，全力投入未来发展。

此外，公司发行限制性股票带来了较高的成本。如果剔除这些特殊因素，再来审视我们的经营性利润，或许会得出不同的结论。虽然目前我们的盈利规模与高科技公司相比还有差距，但在同行中，无论是业务规模还是利润水平，我们都处于领先位置。不过，我们并不满足于此，市场对我们也有更高的期待。随着前期风险的逐步化解，我们对未来利润结构的优化充满信心。今年第一季度，我们已经初步实现了多年来毛利率止跌回升，后续我们希望能够将这一良好态势延续至全年 。

崔大宝： 您个人的理想与行业变革的关系是什么？

潘飞：我曾谈及内心的价值排序，首要便是 “有根”。人需扎根立本，才华与智慧方得长久；若无根基，仅凭小聪明或运势取得的成果难以维系。于我而言，理想与价值观便是立身之本。

其次是做事的 “念头”。做事初衷关乎私利或价值认可，决定最终走向。即便条件相似，起心动念的差异也会导致成就天差地别。

在技术与局势多变的当下，开放心态与自我迭代尤为关键。若困于陈旧思维，便只见风险；唯有以未来视角思考，方能明晰方向，避免陷入根本性迷茫。

我的终极理想，是创办或管理一家源自中国的世界级企业，在全球舞台上践行卓越价值观，创造价值。对蓝色光标，我期望借 AI 时代机遇，摆脱传统标签，以全球化与科技化为核心，深耕技术领域，实现转型突破。

崔大宝：蓝色光标出海 2.0 战略的核心是什么？

潘飞：出海 2.0 的核心方向很明确，主要体现在三个方面：构建自有流量、转向 AI 驱动的商业模式、从全球化迈向本地化，也就是实现从 “中国到全球” 再到 “全球到当地” 的转变。首先，在流量获取上，我们要从依赖公有大媒体流量转向打造自有流量。全球的流量格局和中国差异较大，中国的流量 90% 集中在 BAT 和字节跳动等巨头手中，而海外仍有 20% - 30% 的流量分散在中小平台。这些中小流量平台蕴藏着巨大机会，是我们实现流量突破的关键空间。

其次，本地化资源和服务能力至关重要。我们积累了 10 万+客户，其中不乏众多顶级中国品牌。这些品牌在走向全球的过程中，需求丰富多样且视角独特。过去，他们的需求往往由当地合作伙伴承接，但中国品牌更倾向于选择与自己同频、勤奋且反应敏捷的合作方。一旦我们建立起本地化的资源壁垒，提升本地服务能力，就能更好地把握客户的预算分配，满足他们源源不断的需求。

最后，技术平台尤其是 AI 平台的搭建是重点。我们的 AI 平台分为两部分：一方面，通过智能体和 BlueAI 海外版，以 AI 技术为客户提供服务。AI 与全球化堪称 “双胞胎”，二者相辅相成，具有巨大的想象空间；另一方面，我们将运用 AI 技术构建自己的流量平台，类似Applovin的模式。

崔大宝：如何看待与腾讯、百度等平台的竞争？

潘飞：我们并不将其视为竞争关系，反而希望能够与他们展开合作、实现介入。因为我们在服务模式以及客户量级等方面与他们存在明显差异，所以我认为我们之间更多是一种合作伙伴或联盟关系。目前，我们既没有实力，也从未想过要与他们进行正面竞争，毕竟彼此定位截然不同。站在我们的立场，更多是聚焦于挖掘那些尚未被大厂覆盖的领域以及垂直行业。

崔大宝.：对同行和创业者在 AI 转型中有何建议？

潘飞：我认为，真正的创新往往诞生于至暗时刻与波动之中，反而是平静安稳时潜藏着真正的危机。因此，我们从不畏惧波动和挑战。对企业而言，那种稳定却如温水煮青蛙般的发展模式才是最大的威胁，等到察觉时往往为时已晚。所以，一定要珍惜面临挑战与困难的时刻，就像我在 2018 - 2019 年常说的 “享受困难”，这一点至关重要。

其次，要营造开放、开明且多元的创新环境。尽管在 AI 时代，CEO 需要 “dirty hands”（亲力亲为），深入一线实践，但不能因个人经验而让企业内部只存在一种声音。管理者既要躬身实践，也要观察团队、研究真实案例，推动多元化创新。只有这样，才能激发创新灵感如潮水般涌现，而非仅依赖个人灵光乍现。

再者，企业发展要有长远眼光，以终为始制定战略。如此一来，看待挑战的视角会截然不同。同时，要摆脱只追求短期利益、摘取 “低垂果实” 的思维定式。偶尔获取短期成果固然可以，但不能止步于此、守株待兔。当时代变革来临，一定要勇于尝试更具难度与挑战性的事情。即便最终未能成功，退回来也不会有实质性损失。比如我们在尝试突破代理模式，如果三到五年内成功，企业就能转型为科技公司；即便失败，我们依然保有代理业务的能力。

最后，作为企业 CEO、创始人或核心资源分配者，必须持续迭代自身认知，深入感受人机交互。是否真正理解 AI、对 AI 有清晰认知、持续学习 AI，并对其抱有坚定信念，这些是无法伪装的。只有发自内心地相信 AI，即便一开始的尝试看似笨拙，后续也将爆发出惊人的力量。

崔大宝：蓝色光标未来的组织形态如何规划？

潘飞：我理想中的组织，是能够发展成为一个超级智能集团，实现高度自动化，也就是我所说的营销行业 “自动驾驶” 时代。在这个模式下，我们可以将大量任务交付给 AI，只需在前一晚向其清晰阐述任务要求，第二天便能收获各类任务成果，无论是复杂艰巨的终极任务，还是相对简单的工作，AI 都能出色完成。同时，AI 还能与客户数据、媒体数据以及平台数据进行高效交互。

至于高阶员工，他们将从常规工作中解放出来，专注于极具创造性的工作。我认为，随着内容生产的 AI 化趋势日益显著，当大量内容逐渐趋同时，那些蕴含深刻人性思考、能够打动人心的顶级内容，将会再次焕发光彩。而且借助 AI 辅助创造，内容可以更加深刻，所以未来或许会迎来顶级内容的 “回流”。

此外，我希望我们的组织能够引领并创造全新的商业模式。目前，这仍是我们持续思考探索的方向，尚未找到最终答案。就像我们内部定期举办的 AI Tech talk 会议，专门围绕 AI 技术对行业的影响展开深入探讨，每次会议我都会参加，今天因为接受你的采访才第一次缺席。我们常常思考，未来的广告还会是现在的模样吗？它最终会呈现出怎样的形态？虽然这些探索在当下看似 “无用”，但实则具有深远价值。我期待我们能够开创出全新的广告形态，为行业发展带来变革。

崔大宝：蓝色光标在全球化落地过程中面临哪些挑战？如何克服这些挑战？

潘飞：蓝色光标在全球化进程中，人力、文化、法律 是必须面对的核心挑战。但我们认为，这些挑战是选择全球化道路的必然伴随，不应过度放大或抱怨。在人力方面 ，外界常认为海外员工缺乏内卷的动力，但实际差异仅在于员工积极性的比例。我们通过精准筛选与岗位适配，挖掘当地对工作充满热情、渴望创造价值的人才；同时，结合本地文化制定激励机制，吸引、留住并激发员工潜力。蓝色光标相信，无论在何种文化背景下，都能组建一支高效、认同企业目标的团队，关键在于主动寻找与用心经营。

崔大宝：蓝色光标达到 600 亿营收的关键因素有哪些？

潘飞：实现 600 亿营收的核心在于 战略落地与细分领域深耕 。一方面，全球化战略成效显著，出海业务贡献了约八成营收；另一方面，我们坚持“要么不做，要做就在细分领域做到数一数二” 的理念，在出海营销、数字广告、公关、整合营销等赛道均占据领先地位，形成规模化效应。

在 AI 领域，蓝色光标同样走在前列。我们不局限于与同行比较，而是以高科技公司和 AI 原生企业为标杆，通过与自身纵向对比、与行业头部横向对标，持续推动进步。目前，蓝色光标已积累大量营销行业数据，沉淀丰富场景经验，并自研 BlueAI 行业模型，致力于突破行业上限。