便利店高管在武汉开了10家重庆小面 | Top 1朋友圈

从便利店的“捡钢镚”到小面店的“烟火气”，李小为的跨界之路，藏着对品质的坚守与对效率的追求。

作者：Top 1朋友圈
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

当零售的系统化思维撞上餐饮的烟火气，会碰撞出怎样的商业逻辑？

夏日东湖边，我们与连续创业者李小为畅谈，这位从便利店高管到武汉10家重庆小面的操盘者，她带着“捡钢镚”的精细，在餐饮赛道拆解效率与体验的平衡。这场对话，藏着传统行业跨界升级的底层密码：如何用零售的标准化能力，破解餐饮的规模化难题。

以下是访谈实录（有删减）：

王拓：最近天气比较热，邀请小为来到东湖边，今天我们喝着咖啡，聊聊这段时间创业的心得，也回顾、探讨一下之前做的事，希望能给身边的创业者一些启发，欢迎小为。

王拓：最近看到很多企业都在“反内卷”，餐饮行业的内卷尤其严重，你怎么看这个事？

李小为：我觉得内卷这事得辩证看，可能也是好事。关键看大家卷的是什么，如果卷的是品质，那对整个行业发展和自身品牌升级都有好处。但要是卷价格，就容易陷入无序竞争。就像刚结束的外卖大战，本来以为消费者、骑手、商家、平台都能受益，可实际上商家是突然接到消息，然后不停冲单量，最后消费者体验也不好。

王拓：你们店爆单了吗？

李小为：我们店还好，因为外卖刚起步，没爆单，但单量比平时多了20%以上，还多了很多预订单。

王拓：那像用预制菜出品的企业，在出餐上会不会更有优势？

李小为：预制菜企业备餐确实更方便快捷。要是做现制，可能后面就只能关单，没法供应了。预制菜在一定程度上能提高供应链效益，但不能全做预制，可以提前备餐或做半成品。毕竟餐饮得有锅气、烟火气，这样做出来的东西才好吃、健康，才可能爆单。

王拓：这种情况下会不会有隐形的食品安全问题？

李小为：肯定会有。一方面是出餐速度，另一方面骑手太忙，东西到消费者手里时，口味、口感甚至质量都让人担心。

王拓：我们刚认识的时候，你是做便利店嘛，那会儿还在Today。

李小为：我进Today之前是做公关和市场营销的，当时想转型，正好接到Today的电话。我对Today最初的印象来自“今天叫醒你的是梦想还是闹钟”这句话，所以对这个企业挺好奇、挺憧憬的。刚去的时候我完全是“便利店小白”，得在最短时间里了解这个行业，快速学习专业词汇，毕竟便利店还是挺专业的。这段经历对我人生改变很大，让我明白不管做什么行业，都得踏实。便利店其实不怎么赚钱，就是“捡钢镚”的生意，得投入很多时间精力，回报周期也不快，但它是个能长久做的行业。

王拓：那你是喜欢还是热爱便利店这个行业？

李小为：算是热爱。

王拓：你从Today出来后，又做了社区奶站？

李小为：是的，当时我们想做类似社区折扣的模式，有点像现在比较火的奥乐齐，我们理念是“社区中的小山姆”，后来因为供应链问题没解决，正好有其他便利店企业邀请，我就去了新佳宜。

王拓：新佳宜和Today最大的区别是什么？

李小为：Today最早是做民族品牌，打造了很多爆品；新佳宜从松散的便利店发展到现在现代化、强管控的模式，有不错的供应链基础。Today在鲜食方面做得很早，在国内第一个投建鲜食工厂，产品研发很优秀。

王拓：看你从新佳宜离职后，马上就做了新品牌，从零售跨界到餐饮，创业有什么心得感悟？

李小为：从零售行业离开后，我就在想接下来做什么，创业这条路我早晚都要走。

王拓：很多创业老兵和投资人说餐饮行业准入门槛低，但进门后就像有一堵墙，你们现在遇到“墙”了吗？

李小为：遇到了。我们从去年到今年一直在做产品体系升级，零售行业的很多理念在餐饮行业也能通用。比如便利店企业会做52周商品计划，关注来客数和客单价。我们在来客数上花了很多功夫，从产品定价、品类到扩品都做了调整，后面还通过店内推荐来拉客单。另外，便利店是模块化的，会看单个商品在店里的销量和坪效，我也把这套理念用到了餐饮上。

王拓：便利店主要卖标品，零售人跨界做餐饮，会不会有那种执念？就是我们一定要把餐饮这一块儿的出品，做成像便利店一样的标品。

李小为：便利店标准化程度很高，我也希望把这套理念用到餐饮上，但后来发现不能完全套用，不过坚持标准化理念是没问题的。如果想做大规模连锁，肯定得走标准化路。我的思维可能和纯餐饮出身的人不一样，我更在意数据，比如到店、来客、复购这些，这是做便利店多年养成的习惯。另外，我会关注客单对定价和消费者进店的影响，还习惯用模块化思维，不管动线设计还是产品组合，都按模块打磨。而且我会更看重门店人效，比如1000块营业额需要多少人来支撑。

王拓：餐饮行业的人好管还是便利店行业的人好管？

李小为：餐饮行业的人更难管，因为这个行业更辛苦。零售行业的SOP很完善，但餐饮要不断上新，新品更复杂，对人的素质要求更高。日本的便利店其实有点像餐饮店，在供应链原材料管理上，便利店更复杂，因为SKU多。而餐饮店的报废率更高，很多东西都要严格管控。

王拓：做餐饮会有焦虑吗？

李小为：会有。虽然一段时间后能找到些规律，但客观因素影响太多，比如天气，做线上线下的话，还和平台有很大关系。我们坚持先做好堂食，再做线上，目前线下占比70%以上，线上刚做两个月，主要是补充和尝试。

王拓：现在京东也入局外卖了，加上美团、饿了么，您认为哪一家的营商环境，就是它的系统更好用一些，获客更精准一些，流量更大一些呢？

李小为：得从不同维度看。从商家收益来说，京东最好，但它刚开始做，系统还在建立，很多地方不完善。饿了么和美团的客群不同，大部分餐饮商家主要做美团。我们最开始在饿了么投入多，因为美团竞争更激烈，饿了么现在状态比较稳定。

王拓：你做小面生意，武汉消费者会不会觉得这只是早餐场景？

李小为：确实有这种情况，我们很多社区店一开始也以早餐为主。但早餐赛道竞争太激烈了，武汉遍地都是热干面店，很多夫妻店只做一早上生意就能维持门店生存，我们不行。所以我们希望门店多做午餐和晚餐，早餐可以吃清汤小面，中午有豌杂面、重庆小面，晚上有抄手这些重庆口味的。

王拓：你们店会卖凉面吗？

李小为：会，也卖热干面。

王拓：卖这么多品类会不会太杂了？

李小为：还好，因为大品类是一样的，而且得满足消费者需求，很多人就想吃热干面，要是没有，他们可能就去别家了。

王拓：餐饮行业有“出品、环境、服务、营销”这八字法则，现在还适用吗？

李小为：我觉得一直适用，但也有更新的，比如说效率、成本和产品。

王拓：如何看待把餐饮的菜单做的越薄，利润做的越厚这个事儿？

李小为：关于“菜单越薄，利润越厚”，我觉得有道理。品类越多，利润可能越少，因为有些品类不赚钱，比如牛肉、肥肠，我们定价不高，这些品类甚至可能亏本。但如果做些大标品，菜单简单，门店盈利可能性更高，操作也简单，供应链利润也更高，门店订货也方便。我们现在有20多个单品，正在缩减。

李小为：我们会根据季节调整产品策略，这是从便利店行业学的。虽然没做到52周商品计划，但每个月会上新，也会做应季品，比如夏天卖凉面、凉皮，不同季节卖饺子、汤圆这些。

王拓：你们在武汉有多少家店？单店数据模型怎么样？每个店都保本盈利了吗？毛利大概多少？

李小为：在武汉不到10家店，每个店都能盈利。我们给门店的标准毛利控制在55%-60%之间。

王拓：开一家你们这样的店，回本周期多久？

李小为：大概一年。餐饮的生命周期不像便利店那么长，我觉得也就两到三年，消费者可能就想换品牌了。有句话说，能做五年、十年以上，就算什么都不做，也是好吃的老店了。

王拓：有投资人说正新鸡排是卖店的公司，加盟商才是卖鸡排的，你给自己定位是卖面的还是卖店的？

李小为：我希望做卖面的公司，但发展过程中可能也会成为卖店的公司。

王拓：最近接触过资本吗？

李小为：这个还没有。

王拓：（如果）拿到钱后打算用在哪些地方？

李小为：首先用在产品升级，因为现在大部分利润让给了门店，供应链利润很薄，希望能升级产品。其次，想把更多收入投到优质门店和线上营销上。重庆小面是个大赛道，但全国性品牌很少，在武汉甚至没有超过百家店的品牌，我觉得机会很大。

王拓：作为连续创业者，怎么看拿资本的钱这件事？

李小为：资本在某些方面是助力，一方面能保障稳定运营，另一方面能整合资源，创业者可能更看重资本背后的资源价值。其实做餐饮，只要有几家盈利的爆店，现金流就很健康，而且利润率比零售高。但我们更需要的是供应链整合能力，以及引进新产品、拓展视野的资源互换。

王拓：你觉得创业苦吗？

李小为：挺苦的，主要是思维上的苦，要操心的事特别多，从员工宿舍环境、和物业沟通，到员工的心理问题、反馈建议，都要处理，时间都被拆得很碎。

王拓：员工状态会影响产品口感口味吗？

李小为：影响很大。所以我们有个原则，高峰期绝不批评员工或聊工作问题。带点商圈性质的综合店，我们按日营业额配置人员，大概1000块营业额配一个人。我不想做特别火的网红品牌，就想踏踏实实每天服务三四百位顾客，做好邻里生意和复购。之前试过24小时营业，现在因为成本问题暂时停了，但以后肯定还会做24小时门店。

王拓：我总结一下，创业初期格局要大，但具体做事要细致。我觉得创业者在开10家或20家店之前，得清楚这是小生意，没人会觉得这是品牌，供应商、员工、顾客都不会。我们首先要做的是让店“活”下来，也可以说是“火”起来，只有店火了、品牌火了，再慢慢完善SOP流程和供应链。创业初期要是太较真SOP和规范化管理，团队可能会很别扭。很多成功企业早期也都是先把小生意做好，比如名创优品叶国富和妻子早年在广州经营档口，王宁做泡泡玛特也是从格子铺起步。

王拓：我觉得最好的研发在门店，不在实验室。在门店能观察到顾客吃面的状态，比如空碗率。之前采访魏家凉皮老板，他说每天健身后去店里点份吃的，坐在角落听顾客心声。他们的肉夹馍早期用中央厨房设备做，不够脆，后来不断调试，直到他在隔壁能听到顾客咬馍的“咔嚓”声，才觉得成功了，因为陕西人对馍的脆度有要求。

结语：

从便利店的“捡钢镚”到小面店的“烟火气”，李小为的跨界之路，藏着对品质的坚守与对效率的追求。

面对“准入易、深耕难”的餐饮行业，她用零售思维重构餐饮经营，在平衡标准化与在地化中寻找答案。这份务实与探索，或许正是给所有创业者的最好启示——行业有边界，而商业的底层逻辑无边界。把小生意做深做透，便是大格局。