海尔：家电基本盘“稳”中藏忧，生态扩张路“险”象环生

海尔短期内接连完成对新时达、汽车之家的收购，这一系列开疆拓土的运作在资本市场上极为惹眼。

自今年2月起，通过多轮股权增持，海尔卡奥斯对新时达的直接持股比例将从10%提升至26.83%，海尔集团对应的表决权比例也将从29.24%增至42.47%。伴随股权交割推进，海尔同步完成对新时达的实际控制权交接，加速其融入海尔卡奥斯工业互联网生态。

无独有偶，海尔历时6个月、斥资18亿美元，从中国平安手中拿下汽车之家43.0%股份，成功控股这家企业。伴随股权变更，汽车之家正式易主，其董事会同步调整，海尔系五人进入核心决策层。

种种动作不难看出，海尔的生态野心早已突破家电赛道边界。

新赛道，新盲区

传统家电制造商向科技服务商转型，无非两条路径，一是自研，二是并购。前者稳扎稳打更牢靠，后者省时省力更高效，海尔走的是第二条路。

海尔此次果断出手，将工业机器人企业新时达和汽车服务平台汽车之家纳入生态版图，展现了拓展工业互联网、智能出行等赛道的决心。

一方面，新时达在工业机器人领域多年的技术积淀与市场资源，可使海尔迅速弥补在工业自动化领域的短板，强化卡奥斯工业互联网平台的硬件自主能力，构建“软硬结合、虚实联动”的生态格局。

另一方面，控股汽车之家意味着海尔一举获得了庞大的汽车用户数据、成熟的线上服务平台及深厚的行业关系，为其拓展汽车后市场、打造“行居一体”的智慧生活闭环奠定基础。

不过，并购绝非简单的规模叠加，而是不同赛道、不同组织架构企业间的深度碰撞与融合。海尔借此切入新赛道之际，也必然要直面全新的挑战与未知风险。

在工业机器人领域，技术迭代迅猛、市场竞争白热化，新时达虽具备研发基础，却仍需海尔在管理重构、技术升级及市场协同上持续“输血”；在汽车领域，行业产业链长、监管严格、用户需求复杂，海尔虽具备品牌和资金优势，但缺乏行业经验与人才储备，如何将汽车之家真正融入海尔生态、实现业务共振，仍面临巨大挑战。

更严峻的是，机器人、汽车、大健康等板块与海尔传统家电业务差异显著，不仅在技术逻辑、商业模式上存在断层，更在组织基因和文化融合上埋下隐忧。能否实现从并购到整合，考验的不仅是海尔的资本魄力，更是其战略定力、组织柔性与创新韧性。

诚然，海尔的战略洞察力敏锐，机器人、汽车等均是高增长潜力赛道，但市场的担忧亦不容忽视。这些新领域与传统家电业务存在显著跨度，不仅需要大量资源投入，更对管理层在业务协同、文化融合等层面的能力提出全方位考验。

稳住基本盘不易

作为海尔集团的核心业务板块，海尔智家始终是支撑其生态扩张战略的基石。

2025年，单就经营成绩这一维度审视，海尔业绩已足够亮眼。财报显示，2025上半年，海尔智家实现营业收入1564.94亿元，同比增长10.2%；归母净利润120.33亿元，同比增长15.6%，创历史新高。

从行业地位来看，海尔智家旗下拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel及AQUA等众多品牌。据欧睿国际数据，2008年至2024年，海尔品牌冰箱、洗衣机零售量在全球大家电品牌中分别连续17年和16年蝉联第一。

然而，在亮眼增速的背后，海尔正面临来自行业格局、品类突破与高端化可持续性等多重挑战。

横向对比来看，海尔智家的增速已显疲态。同一时期，美的集团营收2511.24亿元，同比增长15.58%；净利润260亿元，同比增长25%，无论在规模还是增速上均显著领先。更值得警惕的是，海尔智家上半年国内收入增长8.8%，低于奥维云网统计的同期家电大盘9.2%的增长率，显示出其在国内市场增长动能已落后于行业整体。

从业务结构来看，海尔在空调等关键品类上仍面临强大竞争壁垒。尽管上半年空调收入实现12.8%的增长，安装量增幅超50%，但其18.3%的市场份额与美的、格力等头部企业相比仍有较大差距。在品牌认知、渠道深度和技术积累已相对固化的空调市场中，海尔要实现真正突破并非易事。

在高端化方面，海尔高端化路径同样挑战重重。旗下高端品牌卡萨帝虽保持增长，却被媒体曝出区域销量不均、价盘失守、门店亏损乃至产品质量等问题。这些现象不仅反映出高端运营体系仍存漏洞，也对其品牌溢价和可持续盈利发起拷问。

在AI家电领域，海尔虽积极布局，发布了三翼鸟UhomeCar车家互联平台，试图构建开放生态，但行业整体仍处于“概念热、实用冷”的探索期。AI家电尚未出现现象级产品，用户认知有限，技术应用也多停留在营销层面。海尔能否借AI实现差异化突破、重塑行业领先地位，仍需时间检验。

总而言之，尽管海尔智家基本盘依旧稳固，但其在国内增速放缓、空调扩张遇阻、高端化隐忧浮现及AI突破尚未形成的多重压力下，正经历一场“守城与突围”的双重考验。如何在稳住家电主业的同时，实现真正有质量的生态扩张，将是海尔未来必须直面的一道难题。

生态卡位，跟上时代

当传统家电业务增速放缓、竞争日趋白热化，海尔选择了一条更具野心的道路，不再只做家电制造商，而是通过资本与产业双轮驱动，构建一个无界融合的生态帝国。

近年来，海尔频繁出手，以并购实现跨界布局。从125亿元入股血液制品企业上海莱士，到收购工业机器人公司新时达强化工业互联网实力，再到将汽车之家纳入麾下、意图打通“人-车-家”智慧生活闭环。

截至目前，海尔集团已手握海尔智家、海尔生物、盈康生命、上海莱士、新时达、汽车之家等8家上市公司，生态疆域持续扩张。

这一系列动作背后，是海尔对产业竞争逻辑的深刻重构。正如海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰强调的：“未来的竞争不是企业与企业的对抗，而是生态与生态的对话。”海尔正试图以用户为中心，打破行业边界，通过多元业务的协同与数据流通，构建一个覆盖健康、出行、制造、家居等多场景的生态网络，从而实现从产品价值到生态价值的跃迁。

然而，生态卡位虽极具想象力，执行却充满挑战。

首先，海尔多数并购标的与其传统主业关联较弱，从血液医疗到工业机器人再到汽车服务，每个领域都具备高度专业性和独特的行业规则。海尔能否真正消化这些跨界资产，实现技术、渠道与管理的深度融合，仍是未知数。

其次，生态协同并非业务的简单叠加，而是需要底层数据的贯通、技术标准的统一以及组织文化的兼容，任何一环缺失都可能使“生态”沦为“拼盘”，难以释放预期价值。

更关键的是，海尔仍严重依赖家电基本盘输血新业务。一旦家电增长持续承压，其能否支撑长期、高强度的跨界投入？当美的、格力等对手也在积极布局智能制造与B端业务，海尔的生态战略能否形成差异化壁垒？这些问题均需时间回答。

不可否认，海尔已展现出非凡的战略魄力和资源整合能力，其生态布局在理论上具备显著的网络效应和增值潜力。但从并购到融合，从布局到产出，海尔仍有漫长道路要走。