贴牌大王不想只贴牌了 重新做自营的南极人又开始亏钱

海闻社观察 躺平虽然耻辱但不亏钱。

转型的南极电商终于还是尝到了转型的阵痛。

4月26日，南极电商发布了2024年年报，收入增长，但由盈转亏。2024年，公司营业收入为33.58亿元，同比增长24.75%；归母净利润为-2.37亿元，同比下降312.04%；扣非归母净利润为-2.86亿元，同比下降484.67%。

也正是去年开始，南极人放弃了此前专注的轻资产的品牌授权，重新开始做自营，品牌战略升级新增自营及加盟模式，推出了南极人轻奢系列，力求改善品牌的形象。

赚钱的时候名声不好，转型之后名声有所好转却亏了，只能说风评确实不值钱。

图源：公司年报

从年报披露的数据来看，作为一家综合电商企业，南极电商的营收仍然主要由移动互联网媒体投放平台业务贡献，也就是子公司时间互联的广告业务。

去年，公司83.25%的收入都来源于这项业务，不过并不太赚钱，反而还因为时间互联的商誉计提减值，公司多亏了1亿多元。

公司的利润来源仍然还是品牌综合服务，也就是贴牌，高达94.76%的毛利率，比茅台还赚钱。去年公司不赚钱，也是因为公司把赚来的钱烧掉了。公司去年整整花了5.88亿元在营销上，相比前一年整整翻了5倍，其中2亿元都花在了分众传媒的电梯广告上。

躺赚十几年了，南极人怎么忽然就要放弃轻松钱，重新开始自营去赚辛苦钱呢？

也许是品牌不太好的风评让创始人张玉祥感觉有点丢脸了，但更多的因素可能来自于卖吊牌这种伤害品牌形象的业务本身就很难长久持续下去。

“我一个兄弟买了南极人授权生产的袜子，他说我这是什么袜子，他还没穿就扔进垃圾桶了。当时我被刺激到了，人还是要面子的。”张老板如是说。

作为一个国民老品牌，曾经的南极人是有自己的产品力的，而且是靠自家保暖内衣的高性价比打出来的。只不过随着新品牌的不断涌现，南极人的产品不再像以前那样有竞争力。张玉祥开始思考由实业向现代服务业转型，为行业提供授权服务，借助电商平台大量去中间化，帮助工厂消化产能。

这也是公司成为贴牌大王的原因，随着缺少自主品牌的网店“挂靠”大品牌的需求日渐旺盛。南极人的贴牌生意随之越做越大。2021年，其合作商数量达到顶峰，包括上游供应商1839家、下游经销商10311家，以及终端的授权店铺13258家。

南极人品牌在中国市场一年的累计消费人次能达到10亿以上。但是，随着时代的变化，这种粗放的授权模式开始逐渐显露出弊端。2023年年报显示，南极电商有60余个产品品类，10万余单品（SKU），但只有百余位员工的南极人，却难以把控这么多产品的管理和品质。

南极人的产品形象早已经被无限劣化，在人们心中几乎成了质量差的代表。

黑猫投诉平台上，南极人的相关投诉有超过3000条，其中新增的涉及“虚假宣传”“脱线起球”等的投诉就超过500条。

信任早已崩塌，渠道出现反噬，来自贴牌的营收自然也开始下滑。2021年，贡献主要利润的品牌综合服务业务收入同比下降47.63%，此后两年降幅分别达到51.64%和43.49%。

人们的消费逻辑变了，在服装行业供给极端过剩的当下，消费者不再追求服装的价值本身，而是更关注附加在服装之上的附加价值。

所以张老板觉得要改，贴牌虽然赚钱，但是不让他骄傲，身边没人喜欢穿南极人，南极人的产品的竞争力也在下降。“谁都会犯错，大家希望看到的是一个坏小子变成好孩子的故事。”

但显然，重新走上品牌路并没有那么简单。

因为显而易见，南极人此次转型的起步是非常逆风的，公司的自营产线早已放弃多年，如今不亚于从头开始，不管是供应链还是渠道都没什么优势。

产品定位也十分割裂，虽然公司在自己的线下自营店的logo后大大写着“国货真香”四个大字，但单纯依靠国货崛起的叙事想要引起消费者的共鸣可能有些困难，南极人早已不是价廉物美的高品质国货形象，想要扭转共识，需要与质量匹配的更清晰的定位。

公司说，要做有个性或仪式感的基础款。

没有规模与渠道带来的成本优势，就无法造就价廉物美的基础款，缺乏设计能力，又谈何个性与仪式感。既要又要，理想很丰满，但现实只会比想象中更骨感。

要想做到迪卡侬的价格、Lululemon的品质、优衣库的品类，就不能陷入烧钱换声量的恶性循环，大笔营销投入的策略显然存在思维惯性。

和大多数品牌的先有量后有品牌不同，南极人的不缺量，品牌也本身就存在，如何把崩塌的品牌信用重新建成才是重要的。当前公司还可以说只是出于转型的阵痛期，但如果转型持续无法成功，阵痛就要变长痛了。