传统商超焕新颜，调改潮下谁是下一个 “优等生”？

在这个日新月异的消费时代，电商、新零售等渠道迅速崛起，传统商超正经历着一场前所未有的变革，商超们纷纷踏上调改之路想要在激烈的市场竞争中脱颖而出。自去年初至今，爆改风潮依然在席卷传统商超，一些品牌陆续公布了新一轮调改计划。

这场爆改看似是应对个别商超爆火之后的举措，实际上是传统商超发展的必然经历，也可以说是不得不做的改变。但想要真正实现爆改也并不容易，在成功案例的背后也有不少“花了钱却不见效”的失败案例，爆改表面上是完成商品的更换，背后却需要涉及整个供应链的调整，这也就意味着整体成本会提高，而且由于商超属性不同，还会暗藏一些其他成本。虽然现在传统商超面临发展困境，但若不能做好前期调研工作很可能适得其反。

20 家门店率先启动，传统商超调改进行时

今年开年不久，永辉、步步高就率先打响了新一轮调改战，2月11日前者发布了2025年首批调改门店名单，共计20家门店，涉及15个城市，包括北京市、西安市、重庆市等等，届时调改店将覆盖26个城市；同日后者也发布调改计划，首批调改门店包括长沙丽发新城店、张家界十字街店等。其实从去年开始这两家传统商超就先后被胖东来调改，在商品、服务和门店细节等多方面做出了调整。

今年选择继续调改主要是因为尝到了甜头，据查询前者41家调改门店同比去年春节消费季增长翻倍，进店消费客流近400万人次，烘焙熟食品类销售额实现了同比超过520%的显著增长，在资本层面也给出了漂亮的答卷，市值一度冲破600亿，相比收购前的市值大涨好几倍。后者完成调改的16家门店春节销售额同比增长326%，进店客流突破200万人次，其中熟食区同比增长2077%，面包区销售额同比增长1708%，水果区销售额同比增长716%，成为拉动业绩增长的双引擎。

在调改后不久相关门店的业绩就实现了较明显的增长，随后便吸引了业内一众商超入局，比如承担高鑫零售第二增长曲线的中型超市业态大润发Super店型缩小面积的同时精简商品，强调商品力建设，扩充自有品牌超省系列，将优惠落到实处。联华超市将商品结构、卖场环境，以及店铺服务和运营作为改造重点落地的内容，将精选和精简作为调改后的主要体现。

从某品牌北京大兴区西红门店及凯德MaLL店接连宣布闭店调改可以看出新一轮的调改正在有序进行中，从前者的海报说明能够看出，此次调改主要涉及商品结构、品质、价格、卖场布局、环境、服务以及员工待遇等方面。在商品上将增加日用百货、现场加工制作等，在价格上确保商品长期优质优价等等，以满足更多年轻消费者的购物需求。未来在调改过程中还有不少挑战，能否书写新局面还需拭目以待。

从大而全发展到精而优

传统商超接连调改看似是为了应对胖东来爆红之后的举措，但其实是时代变化下发展的必然经历。在供不应求的时代，市场需求主要集中在产品上，这种动辄上万平米、上万支SKU的传统大卖场满足了消费者对商品丰富度的要求，被不少家庭视为较佳选择。而现在消费需求不断升级，除了对商品种类的要求提高外，对品质、服务等需求都呈上升趋势，传统商超已经不适合当下的消费环境，也就显得与时代格格不入。

相关零售品牌的业绩很好的证明了上述观点，根据公开财报2024年前三季度中国营收排名前十的商超上市企业中，四家企业的净利润同比下滑，还有四家企业录得净亏损。其中红旗连锁第三季度同比增长1.65%，但归母净利润同比下降4.21%；家家悦第三季度营收同比增长1.78%，但净利润同比下降12.03%。

此外，电商平台的崛起对线下传统商超造成了巨大冲击，在价格、品种、送货上门等方面，电商显然更具优势。相关数据显示，消费者更加注重“错层性价比”和“多功能平替”，80、90后作为消费市场的主流群体，对质量和价格尤为关注，品牌知名度背后的溢价正在被弱化。

近年来商超行业呈现出显著的分化趋势，传统大卖场等面临业绩下滑，门店数量和销售规模均有所减少，从2017年开始，我国超市行业门店数量从38554家下降到了24082家，降幅高达37.5%。大型连锁商超门店减少尤为迅速，从2012年的11947家下降到了2020年的5340家，降幅超过55%。而以山姆会员店、盒马鲜生为代表的新型零售业态则积极扩张，展示出勃勃生机。

在种种因素的影响下，传统商超已经到了不得不变的时刻。自新零售被提出以来，传统超市也纷纷尝试数字化转型，但其进程异常缓慢，因为其经营业态主要在线下，即便引入了智能货架、会员体系，也无法像电商平台一样沉淀大量线上数据，很难实现精准引流，所以传统商超想要做出改变还需要将重点集中在线下。

从5%到40%，商超大力发展自有品牌

进行调改后门店较明显的变化就是商品，比如调改后某门店总计上架10841个单品，新上架单品12581个单品，新增单品占比达80%；同样另一门店下架单品9773个，重新规划单品数7347个，新增单品占比64.44%。但这其中也隐藏着问题，因为在经过调改后商品结构接近其模仿的品牌标准90%以上，DL精酿啤酒、L矿泉水、DL精酿酱油等自营商品也纷纷出现在货架上。

虽然这会凭借其网红效应来提高品牌声量，但从销量来看，较受欢迎的产品并不是自有产品，这样发展下去并不利于自身品牌建设，因为消费者并不是“奔着”它们品牌产品来的。一旦其他品牌的自有产品售空或在商品结构中推出，品牌还是会被“打回原形”。传统商超还是要加强自身品牌建设，不能将其他品牌的自有产品作为博取流量的噱头。

从近些年线下商超的发展来看，自有品牌产品在国内超市的占比越来越高，有数据显示中国超市TOP100企业的自有品牌销售占比呈逐年上升趋势，2022年已经达到5%且还在增长。以山姆和Costco为代表的外资零售在自有品牌领域很早就有所布局，前者目前自有品牌的销售占比达30%左右，自有品牌占销售额的三分之一以上，瑞士卷、麻薯等产品在市场中经久不衰；奥乐齐在中国市场的自有品牌占比已达到90%左右。正是由于其对商品结构的不断优化和对自有品牌的深度开发，才使其在零售业的竞争中脱颖而出。

这也给国内传统商超提了个醒，因为目前某品牌调改店中自有品牌销售占比仅为5%-15%。或许是意识到了此问题，某品牌计划今年上架60支自有品牌的新品，并孵化出至少10支销售额超1亿元的超级战略大单品，预计通过3-5年的供应链生态建设，推动其自有品牌销售额占比达到公司整体销售额的40%。但品牌需要避免出现模仿其他品牌自有品牌产品包装的行为，这样反倒会降低品牌信任。

调整涉及整个供应链

传统商超的调改往往涉及多个维度，供应链作为连接生产端与消费端的纽带对调改成功与否起着较大的作用，但目前只有少数企业调改触及到供应链层面，多数仍停留在门店装修、品类增减的浅层调整，如何完成供应链的进化，将调改风潮带来的流量转化为持续盈利是当下大部分商超面临的挑战。

商品结构优化可能会倒逼供应链源头改革，在调改后大部分传统商超的品类都更为精简且大力发展自有品牌，这就促使供应链向更高效、灵活的方向发展，在其他产品上可以与头部品牌或基地建立直采合作，减少中间环节成本，在自有品牌上可以自建供应链来实现成本控制和品质提升。

某传统商超表示目前已经重整完成，供应链进入快速修复的阶段，供应链模式也发生了根本性的变革，由原先的前后台模式改为裸价模式；通过自有的中央厨房，着力打造核心竞争力，并即将推出烘焙板块，为门店提供具有核心竞争力的商品。

全渠道布局重构物流网络也是优化供应链的重要手段，目前前置仓模式、即时零售等成为竞争关键点，比如某品牌的大店+前置仓布局已经非常成功，有数据显示其极速达订单量占电商订单量近70%；近期沃尔玛中国与美团宣布达成战略合作，全国门店已经全面上线美团，并接入美团配送。未来传统商超也需要以线下门店为中心，大力发展即时零售和本地零售，整合线上线下销售渠道，形成全渠道网络，来提高竞争力。

数字化升级是供应链优化的重要途径，通过数字化升级，传统商超可以实现供应链的智能化管理，提高物流效率，降低运营成本。比如物美利用大数据和人工智能技术，精准分析消费者需求，实现库存的高效管理，减少了损耗，并通过建立数字化系统，实现了线上线下一体化运营。这些方向将帮助商超在供应链层面上更上一层楼，从而更好地适应市场变化，提升竞争力。

花钱难见效？商超调改冰火两重天

2024年被业界誉为商超调改年，自4月起胖东来就率先对步步高、永辉超市等商超进行了帮扶与指导，借助其网红效应使得被调改的商超有了立竿见影的效果，随后便引发了全国范围内的调改热潮。中百、合力超市、银座等纷纷效仿，华润万家、联华超市等头部企业也积极投身于学习胖东来自主调改或焕新的热潮。进入2025年，调改的热潮持续发酵，既包含已经经过调改的商超，还包括一些新进者。

虽然一些传统商超的转型提供了一个成功的范例，但背后也有不少在热潮下被“吞噬”的企业。据了解某三线城市超市生意原本稳定，但周边零食店转型批发超市后，收益骤降，为此其加盟某折扣品牌，支付了15万元调改费，但后期品牌方在货架陈列布局上没有针对性指导，还要求砍掉生鲜品类加上供应链频繁断货，使得该超市经营陷入困境，客流锐减。

还有某三线城市的超市从商品结构调整、员工培训、供应链优化等方面进行调改，在商品结构上撤掉了低效商品并将快消品区改为生鲜水果区，替换了5000多滞销商品等。在开业当天确实吸引了不少消费者，但客流量很快回落至改造前水平，后续的促销活动虽短暂吸引了年轻客群，也未能持续改善客流结构，且设备成本过高增加了运营压力，也并未达到预期。

从这些“花了钱却不见效”的商超调改过程中可以得到警示，调改并不能仅仅停留在表面，这样虽然能使客流短暂回升，但由于没有支撑也会导致迅速回落，加上运营成本增加，反而会使其陷入更深的困境。接下来想要进行调改的商超应结合自身实际来重构“人货场”，通过优化供应链来实现竞争力的真正提升，避免陷入调改陷阱。

商超调改的双刃剑

从上述失败案例中能够看到，虽然并未取得预期效果，但15万的加盟费、30万的调改费却是实打实的支出，倘若传统商超持续调改，其所需要付出的成本就会不断累积。因为调改是一项系统性工程，涉及供应链升级、业态转型、数字化改造等多维度成本投入，从供应链上来看，淘汰低效供应商、引入优质合作伙伴需支付违约金或谈判成本；建设区域仓、前置仓或冷链体系的初期投入也是个不小的数目。

从数字化改造上看，搭建智能管理系统、引入数据分析工具等均需高额费用，加上技术更新迭代快且需持续投入维护；在业态转型方面，门店动线优化、场景化陈列等都需要专业设计和施工，人力成本随之增加。此外，员工培训也是一笔不小的开支，因为在进行数字化升级后需要进行员工培训等。有人会说，虽然这短期内增加了人工成本和前期投入，但长期来看有助于提高毛利率和增强议价能力。

但永辉和胖东来有着本质上的不同，永辉全国门店超千家，而胖东来仅布局河南两城，只有13家门店，其合作采购方也大都在河南本地，这在一定程度上能够减少物流运输费用，而且在河南知名度较高，区域集中运营降低了管理成本。但正在经历调改的大多数传统商超都是全国连锁企业，门店规模更大，统一采购也更困难，也就导致成本居高不下。

而且在规模化管理上这样的全国连锁品牌很难实现胖东来那样精细化运营单店，比如胖东来允许顾客拆封书籍阅读、无理由退换货等服务，在永辉大范围推行可能引发更高损耗和管理成本。尤其是传统商超去掉后台费用后需要承担更多的库存管理和物流成本，这可能会带来一定的现金流压力，而且如果没有足够强的供应链能力，很可能导致商品供应不稳定，甚至进一步压缩利润。

调改不是万能解药

先来看一组数据，2025年1月永辉超市发布2024年年度业绩预亏公告，预计2024年归母净利润为-14亿元，上年同期为-13.3亿元，亏损同比扩大5%；预计2024年归母扣非净利润为-22.1亿元，上年同期为-19.8亿元，亏损同比扩大11.6%。这是其连续第四年出现亏损，且亏损规模有所扩大，对此永辉超市将主要原因归于零售行业整体挑战、客流量和客单价承压，以及战略转型带来的前期阵痛。

由此来看，即便是调改取得了一定成效，在短期内仍难以扭转亏损局面，这对企业资金实力提出了更高的要求。而且零售业的变革非一日之功，需在精细化运营与成本控制间找到平衡，才能逐步走出困境，这也考验着管理层的战略定力与执行力。近日名创优品创始人叶国富正式掌舵改革领导小组，直接将变革重点指向组织变革、运营变革、供应链变革三大顽疾，或许可以为永辉带来新的思路。

除了这样的大型商超外，也有不少小型超市基于市场压力想要跟风调改，但其除了在成本上面临更大的压力外，还缺乏足够的品牌影响力和供应链支持，难以在激烈的市场竞争中站稳，甚至可能因为盲目跟风导致经营风险加剧，门店闭店的危机。

当品牌选择调改之前需要立足自身实际情况分析适不适合，且在前期需要做好充足的准备工作，包括市场调研、成本预算、供应链优化等，避免盲目跟风带来的风险。同时，需明确调改目标，制定详细的实施计划，确保每一步都在可控范围内，逐步实现转型升级，提升竞争力，切忌频繁调整方向，这样很可能导致品牌形象混乱，消费者信任度下降。

行业思考：自去年开始便有不少传统商超进行调改，直到今年调改风依旧火热，部分原因在于行业大环境变化，传统商超的产品、服务、运营模式等已经不符合现在的需求；还有部分原因在于新零售模式的兴起，迫使传统商超必须寻求变革以适应市场。但传统商超的转型之路并非易事，品牌还需不断深入供应链的变革，不能仅停留在表面。