下一个工业富联，一个堪称最神秘的全球龙头，把代工做成了神话

“这是价值事务所的第2054篇原创文章”

在此前三一重能的文章中所长讲过，风电产业的本质其实同光伏一般无二，这种制造业最终比拼的就是成本，所以产业内龙头企业最终的走向一定是端到端全产业链一体化。

其实不止风电，可以说国内除了那些直接面对终端消费者、需要做品牌获得品牌溢价的大消费行业外，几乎所有制造行业最根本的竞争逻辑就是效率和成本。

风电招标，甲方肯定想要成本最低的。

光伏、生猪，包括一切资源品，比的不就是谁的价格低，别人亏钱我还能赚，那我就赢了。

锂电之所以能压倒氢能这个技术路线，核心就在于锂电的综合成本比氢能更低。

医药行业的医保谈判以及集采，是不是同一靶点、同一产品价格最低者得？

去超市买日用品，谁还不是货比三家？山姆可不就是靠同类产品质量更好火的吗？

优衣库、名创优品、小米等企业的成功，可不就是成本的成功？

假设蜜雪冰城可以用更低廉的价格做到和喜茶同样的品质，那么喜茶分分钟就会GG。

假设万物到家的综合成本比电商低，那万物到家立马就会取代电商，京东、淘宝、拼多多等就会成为曾经的苏宁国美。

……

所以，懂了么？

企业同企业的比拼，绝大多数最终拼的就是成本和效率。

明白了这点，我们就能明白为什么申洲国际会在一众服饰企业中胜出，为什么大概率会一直胜出，最终甚至能成长为全球最大的服饰集团。

对的，是全球最大的服饰集团，甚至比他的客户爸爸即阿迪、耐克还要大。

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申洲国际乍一眼看上去好像没啥吸引力，服装行业的外包企业,，好像就是个纺织厂，服装赛道也不如芯片、新能源、创新药等增速强、含科量高，作为一个“低端”的外包商，处于微笑曲线最底端、利润率最low的环节，这些综合起来恐怕更难让大家提起兴趣了。

嗨，这恐怕是这个世界最大的误区之一。欧美这些年做得最猪头的一件事情恐怕就是把那些“低端制造”企业像包袱一样甩出去了。

为什么这么讲？

别着急，后面慢慢说。

申洲国际就是一家垂直一体化的服饰生产商，下图是他的产能布局：

如果真的看懂了上图基本就能明白申洲国际的核心竞争力是什么，就是成本。

申洲国际目前的产能基本是国内一半，海外东南亚一半，都形成了从面料到成品服饰的产业链闭环。这个非常重要，所长此前讲金龙鱼、金禾实业的时候提到他们降成本的一大武器就是产业集群，一间工厂的产品是另一间工厂的原材料，那么整体的物流和库存成本自然就低。

放到申洲国际身上这点同理，由于公司都是申洲国际自己的，又会减少很多不必要的流程从而提高效率。

申洲国际的绝大多数同行都只做面料或者只做成品服饰，因为上下游给订单的优先级不同、中间需要物流转运、产品验收需要时间等面临有限性错位问题，很难完全同步，此外，这些企业的地理位置也会更远。所以在交付周期上，完成外采面料、验收后制衣交付往往需要 2-3 个月。

而申洲国际形成了产业链完整闭环，不同公司距离较近，交付周期仅为0.5-1.5 个月。公司的越南德利面料工厂到越南世通成衣工厂路程约 50 km，1.5 小时内可达；公司越南德利面料工厂到柬埔寨金边的成衣工厂约 210 km，约 5 小时内可达。

垂直一体化闭环会让公司的成本更低、效率更高，同时降低对外部的依赖度，抗脆弱性增强。

申洲国际一直都非常重视前沿科技对生产效率的赋能，在近期的财报中讲了 这样一段话：

“系统性推进现有生产体系向自动化、智能化转型。首先对厂房空间布局进行整体优化，并在完成物流运输、仓储管理、裁剪作业等基础环节自动化升级的基础上，部署 3D 机器视觉检验系统实现智能化质量管控，再随技术进步逐步将机器人应用拓展至精准缝制、柔性物料抓取等高难度工序；同时依托人工智能技术构建智能决策系统，实现从生产排程到供应链响应的全流程优化。

通过‘自动化筑基础、智能化促升级’的实施路径，最终形成 “效率提升－成本优化－质量保障” 的协同效应。”

所以哪怕公司一直有厂房和设备这样的固定投入以及在业内处于较高水平的员工待遇，但依然做到了堪称全行业最强的盈利能力。

甚至比下游的很多品牌商还要强。

要知道，下游品牌商的毛利可是大大高于像申洲国际这样的制造企业，往往是申洲的两倍甚至更高。

所以，别瞧不起申洲国际这样的中游制造企业，只要做得好，人家的赚钱能力一点不弱。而且有一说一，由于在做好的过程中完成了非常多的能力储备，他们完全可以长得非常非常的大，甚至成为整个产业链的链主。

02价值事务所成长空间远超你的想象

还记得所长此前讲的药明康德么？

药明康德一开始就是一个创新药外包商，在帮助客户做研发的过程中慢慢按照客户的需求补齐了从研发到生产创新药的全部能力。客户能力再强能做的药都是有限的，可药明却几乎可以做所有的药，而且同一个靶点能做几十上百个，渐渐的，药明的做药能力以及对药物的理解就超越客户了。

也正是因为对药的理解更深，在帮助客户做药的过程中药明自然就发现了一些高潜客户，对客户的认知甚至比客户对自己的认知还深，于是可以在很早期用真金白银或者服务去换取客户的一部分股份，从而同高潜客户得绑定更深更紧。待这些高潜客户真的长大了，药明也就跟着长大一圈，待这些高潜客户一波一波被药明成就了，药明自然就成为产业链的链主了。

到那时，他或许都不需要额外干什么，钱啊资源啊就源源不断自己找上门了。

哦，对此你是不是有疑问？

嗯，下一篇文章专门讲这个，现在回过头来讲申洲国际。

我们看看申洲国际这些年一直在干什么。

申洲国际一直是优衣库、阿迪、耐克、Puma的核心供应商，而且在这些国际大品牌的供应份额持续增加，合作持续加深，他来自客户的营收增速往往超过客户自身的业绩增速，正是同这些全球最优秀的品牌商持续合作，申洲国际一直跟着他们在成长，对服装的理解在不断加深。

申洲国际在近期的投资者交流中说了这样一段话：

“此前公司在专业运动产品领域参与较少，主要因合作的运动品牌更倾向于推广运动融入生活概念，以休闲运动产品为主，这类产品需求量大，作为大型工厂，公司优先承接量大的休闲运动产品订单；而专业运动产品需求量较小，通常由小工厂生产。当前传统运动品牌面临ON 等专注专业运动或产品差异化品牌的竞争压力，开始向专业运动产品转型，公司作为其核心供应商，随之增加专业运动产品生产。”

所以我们可以看到申洲国际近期参与了阿迪足球衣、耐克跑步衣等专业运动项目的研发。在布料开发层面，公司已完成技术储备，包括热能主动处理及汗处理等技术，这就是同药明一样的逻辑，跟着下游的客户不断进步，不断补齐新的能力，以更好地满足客户需求。

当公司具备更强的能力时，自然就会有新的增长，最直接的增长就是新能力带来的更高价值项目。2025H1 申洲国际同阿迪达斯合作开发足球比赛服，由于对质量、印花色牢固度等要求较高，衣服单价可达 12 美元，而2024年公司产品平均件单价其实只有7 美金。

当公司具备了新的能力，往往还会出现很多看不见的增长点。

除了优衣库、阿迪、耐克、Puma这四个一直合作的头部客户，申洲也开发了 Lululemon、Lacoste、Polo 等国际头部品牌新客户以及安踏、李宁、特步等国内品牌。

讲到这里，其实申洲国际最可怕的潜在增长点已经浮现出来了，当然不止申洲国际，其他类似申洲国际这样紧跟下游需求、可以不断根据下游需求补齐新的技术能力的企业逻辑是类似的。

那么是什么可怕的潜在增长点呢？可不仅仅是新客户渗透率提高、合作加深哈，其实都是小头。

好奇么？

嗯，下一篇文章告诉你！