星巴克卖身背后：外资品牌在中国的黄金时代终结了？

一场迟到的“权力交接”。

本文为食品研报原创

文/李梓茉

图片来源：影视剧照/网络

外资品牌“退场潮”来了。

最近，星巴克计划出售中国业务股权。业内解读为，此举是“迫于”瑞幸等国内品牌的竞争压力。

不只是星巴克，据媒体报道哈根达斯拟、迪卡侬等外资企业，也频频传出关店、调整、出售股权的新闻。

表面上看，这是“个别”企业的偶发行为。但背后折射的是，中国消费市场正在发生深刻变革：本土品牌的崛起正改写游戏规则，外资品牌曾经赖以生存的“溢价逻辑”“标准化体系”“渠道优势”正在消退。

中国消费者和本土品牌，正在夺回属于自己的市场话语权。

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“卖身”信号频出

2025年财年三季度财报电话会议上，星巴克董事长兼CEO BrianNiccol宣布推进中国业务股权出售，计划保留相当比例股权，目前超20家机构参与洽谈。

这个曾经被视为“咖啡界茅台”的外资品牌，如今70%的股权估值仅55亿美元，较2021年的峰值缩水61%。消息一出，外界一片哗然——这个在华深耕25年、开出6000多家门店的咖啡巨头，为何突然要“卖身”？

星巴克的退场，瑞幸“难辞其咎”。25年三季度，星巴克中国业务营收7.9亿美元，仅为瑞幸同期的一半，门店数7828家，远少于瑞幸的2.6万家。

除了瑞幸，星巴克还面临库迪、Manner等本土品牌在价格、口味各个方面的围剿。

曾经很长一段时间，星巴克代表咖啡这个品类，喝星巴克代表一种特殊的调调。如今，星巴克只是众多咖啡品牌中的某一个品牌，稀缺性严重下降。

在咖啡不再稀缺的中国市场，星巴克亟需“强力外援”助力本土化转型。“卖身”是个性价比很高的方式。

和星巴克处境相似，哈根达斯可能也要被卖了。

哈根达斯曾是“高端冰淇淋”的代名词。但据财经在今年6月报道的内容，有公开报道称哈根达斯母公司通用磨坊正考虑出售其在中国的哈根达斯冰淇淋门店。谈判尚处于初期阶段，通用磨坊方面回应媒体称，对是否出售不予置评。

据第三方数据，截至2024年12月中旬，哈根达斯在中国共有403家门店。2024年年初，门店数为466家。不到一年，关闭了60多家。哈根达斯门店规模萎缩，已成为不争的事实。

在物质匮乏的时代，偶尔请吃一顿冰淇淋，体现了男孩对女孩的重视。哈根达斯曾经凭借“爱她就带她去吃哈根达斯”营销话术，打动了消费者。

如今国内物质供给充足，买包包、买珠宝、买衣服，都比请吃一顿冰淇淋更能体现重视。冰淇淋，越来越回归商品的本质。时不时点一单蜜雪冰城、古茗等本土品牌的平价冰淇淋、冰沙，也更能体现日常关怀。哈根达斯，就显得有点尴尬了。

迪卡侬的处境同样尴尬。

据彭博社报道，这个以“高性价比”著称的法国运动零售巨头迪卡侬（Decathlon），正计划出售中国子公司约30%的股权。这一业务初步估值区间约10-15亿欧元（折合人民币约100亿元）。

早在今年4月，迪卡侬中国“卖身”传闻就开始流传，当时迪卡侬中国官方回应媒体称“不予置评”。但综合最新进展，目前已有多家国际投资机构进入谈判阶段。

不论外资多眷恋中国市场，混不下去的始终还是会离开。

不过，并非所有外资品牌都陷入困境。

2017年，麦当劳将中国业务80%的股权出售给中信资本，一度被视为“外资溃败”的标志。但出人意料的是，本土化团队接手后，麦当劳在中国市场实现了“重生”——财报显示，截至2024年末，麦当劳中国共有餐厅6820家，占国际特许经营市场餐厅数量的35%以上，2024年麦当劳中国新增917家餐厅，中国已成为麦当劳全球第二大市场。

根据规划，2025年麦当劳计划在中国市场新开门店1000家。从门店扩张速度来看，麦当劳在国内的本土化，是相当成功。

事实的确如此，麦当劳已成为外资品牌在华通过股权重组实现转型的典型，也为其他外资品牌提供了镜鉴。

02

品牌困境与转型：外资“三位一体”护城河瓦解

从麦当劳“重生”到星巴克“挣扎”，外资品牌命运分水岭清晰：能否放下“外资身段”拥抱本土化，是生死关键。固守模式者被边缘化，主动求变者或能找到生存空间。

要理解如今外资品牌的困境，需先拆解其早年立足中国市场的核心武器——“溢价逻辑”“标准化体系”“渠道优势”。这三者并非孤立，而是依托中国消费市场初期竞争空白，形成相互支撑的“三位一体”护城河。

回溯21世纪初，中国消费市场有两大特征：一是竞争不充分，本土品牌集中在中低端，高端领域空白且缺乏规模化运营能力；二是消费以线下为主，核心商圈是触达主流客群的关键通道。

此时，外资“渠道优势”率先发力。核心商圈为吸引外资自带的“流量光环”，给出特权级优待：星巴克等外资品牌租金比本土品牌低20%-30%，而且，优先获黄金铺位，部分商场甚至为其规避周边同类竞争，助外资垄断“写字楼+核心商圈”流量通道。

在此基础上，“标准化体系”成扩张引擎。星巴克全球统一的采购、烘焙、操作标准，实现连锁品牌产品品质的稳定。由于标准化程度高，星巴克单店筹备周期仅3个月，较本土品牌缩短一半，能快速铺满一二线核心商圈。

渠道垄断锁定高端客群，产品标准化建立信任，再靠“国际光环”的定高价跑通“溢价逻辑”：星巴克拿铁30元左右，是本土的2-3倍；哈根达斯单球35元，远超本土10元内均价。

过去很长一段时间，外资几乎独占高端市场，消费者缺乏选择，消费“高端”产品时，只能为外资品牌的溢价买单。

但随着本土品牌崛起，外资品牌三位一体的这一护城河被逐步攻破，星巴克与瑞幸的对抗便是典型。

在“渠道优势”上，截至2025年第一季度末，瑞幸咖啡已在全球范围内开设了24097家门店，其中中国市场的门店数量高达24032家。相较之下，同一时期的星巴克中国门店总数为7758家，尚不及瑞幸的三分之一。

今年第一季度，瑞幸咖啡持续其扩张势头，新增门店1757家，而星巴克仅净增73家，差距显而易见。

而且，瑞幸约70%的门店都布局在一线、新一线、二线城市。这些城市是星巴克长期以来赖以生存的核心“腹地”。

在打入星巴克腹地的同时，瑞幸还用“9-15元咖啡+社区店”渗透下沉市场，让星巴克陷入“守不住高端、进不了下沉”的渠道困境。

更关键的是，星巴克的“基本盘”也没有过去稳固了。

星巴克的核心竞争力本是“第三空间”，曾是都市人“避风港”，如今却与需求脱节。2018年起，白领节奏加快重塑咖啡消费：咖啡从“仪式感”变为加班、高强度工作的“必需品”，深度绑定办公室场景。

相对于咖啡屋，当下的消费者更需要高性价比的咖啡。

而要瓦解外资品牌“溢价逻辑”，本土品牌不止靠低价，更重要的是对消费者的尊重。当然，尊重消费者，也是需要实力的。

拿瑞幸来说，为了实现“低价高质”，瑞幸一边抓咖啡等原材料的供应链，一方面不断提升设备自动化水平，通过提升运营效率的方式压缩成本，持续降低单杯产品售价。

如今瑞幸的“标准化”能力，不亚于星巴克。通过小范围试销、再依反馈调整的模式，瑞幸已经把新品周期压缩到2个月，遥遥领先于同行。

比如，2023年“酱香拿铁”首月销20亿；星巴克同类产品滞后4个月。

迪卡侬身上同样存在这个问题。安踏“国潮武术系列”，2023年Q1借助武术赛事热度爆红。而迪卡侬同类融合中国传统元素的运动服饰，直至2023年Q4才上架，滞后了9个月。

通过提升供应链能力和标准化程度，本土品牌能率先捕捉、满足消费者需求，让消费者感受到尊重。也让国外同行感受到“落后就挨打”。

2025年6月，星巴克被迫反击，对星冰乐、冰摇茶等非咖啡饮品降价，中杯冰摇茶低至23元。这种被动降价，短期内或能带来营收增量。但是，主动降价，也打破了星巴克“30元咖啡=高端生活”的认知绑定。属于是双刃剑。

从整体战略来看，本土品牌的破局路径呈现“从农村包围城市、从五环外包围CBD”的特征：先通过线上营销（小程序发券、社交媒体种草）放大声量，用“9.9元咖啡”“2元冰淇淋”吸引消费者尝试；

再依托门店规模扩张积累的品牌认知，培养消费习惯；

最后通过本土化供应链建设降低成本、提升品质，实现“线上引流-线下体验-供应链降本”的闭环。

这种全链路能力建设，最终包围了外资品牌的核心商圈阵地，打破了外资品牌“渠道优势-标准化扩张-溢价盈利”的三位一体壁垒。

本土品牌的胜利，从来不是“低价侥幸”，而是对中国市场规则的深度适配与对竞争逻辑的彻底改写。

03

股权重组之外，外资如何重生？

面对困境，股权重组成外资重要选择，不过，不同决策导致截然不同的结局。

麦当劳是“成功典范”。在中信的大力支持下，麦当劳中国门店数量实现了快速增长。从2017年的2500家增长至2025年3月的7000家，这一显著的增长看得出麦当劳本土化的成功。

如今，以门店数量来看，麦当劳中国已成为麦当劳全球第二大市场，也是发展最快的市场。

麦当劳的本土化转型也并非简单的“股权出售”，而是通过“管理放权+产品扎根+战略敬畏”三重变革，成为外资品牌“主动求变实现重生”的核心正面案例，也为困境中的外资品牌提供破局思路。

一是管理本土化：决策权锚定中国。2017年麦当劳将中国业务80%股权售予中信资本后，通过组织架构调整实现决策效率质变。核心是让管理重心落地中国：半数董事为熟悉本土市场的人士，规避“跨洋决策”的滞后与水土不服；

这种本土决策的优势在数字化布局中凸显。麦当劳中国围绕消费者“爱薅羊毛、怕排队”的习惯，搭建全链路数字化体系，推出定制化优惠券、“早餐提前点”等服务。麦当劳证明：外资在华存活的首要前提是“把决策权交给更懂市场的人”。

二是产品本土化：供应链扎根本土的麦当劳中国未固守“全球统一菜单”，而是以中国消费者口味为核心，推动产品与供应链双重本土化。早餐推油条、豆浆，春节上“金拱门桶”配卤味、年糕，中秋出莲蓉“月饼堡”，既获青睐又摆脱“外来者”标签。

三是战略本土化：以敬畏心面对市场。麦当劳转型的深层逻辑，是放弃“吃老本”，将中国视为“独立核心战略单元”。这种战略体现在精准把握市场梯度：一二线城市靠“数字化+场景化门店”巩固优势；新一线与二线城市紧跟扩容节奏，下沉市场探索“社区店”模式试水。

麦当劳的案例深刻说明：外资品牌在中国市场的“黄金时代”虽已过去，但并非没有生存空间。其关键不在于是否保留股权或品牌，而在于是否放下“外资身段”，以“管理放权”激活决策效率，以“产品扎根”贴近消费需求，以“战略敬畏”应对市场变局。

结语

从星巴克售股到麦当劳本土化，外资“卖身”潮本质是一场“市场革命”：主角是中国消费者与本土品牌，核心是“市场话语权”转移。

外资曾借“开放红利”与消费者“求新心理”立足，但随着中国经济崛起、本土品牌成长，外资优势渐失——消费者不再盲从“外资光环”，更看重产品和服务本身的质量；本土品牌也跳出“模仿”，凭创新提竞争力。

这场革命无赢家输家，只有适应者与淘汰者。外资“卖身”非“失败”，而是中国市场“成熟”的标志--市场从“外资主导”转“多元竞争”，从“价格竞争”向“价值竞争”升级。

中国消费市场新篇已开，外资“卖身”潮只是序章，最终受益者必然是用“钱包”为优质产品投票的每一位中国消费者。

END