大润发的“变形记”开启

《投资者网》引力丨韩宜珈

曾经凭借600多家门店，大润发曾一度站稳国内零售商超头把交椅。如今，到了自己的“而立之年”，这家老牌商超也不得不直面变革时刻。

近日，有媒体报道，大润发营运长管明武被警方带走一事，大润发回应称，目前该案件正在调查阶段，一切以公安机关公布的信息和调查结果为准。大润发还强调，公司一直秉持合法合规经营理念，对违法违规零容忍。

在今年2月，德弘资本完成对高鑫零售的收购，拿下约75.08亿股股份，持股比例达78.7%，成为绝对控股股东后，整个大润发便加速进入了“换血期”。管理层大面积更换、门店收缩、业态削减……这些动作无一不昭示其变革的决心。

大润发的改造期

在阿里多次传出出售信号后，大润发终于在今年年初由德弘资本接手。

德弘资本从阿里巴巴手中接过大润发母公司高鑫零售的控制权后，首先进行的便是权力的交接。接手后的第一时间，大润发创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能接任。同时，阿里巴巴方面委派的非执行董事秦跃红、韩鎏等也相继辞任，德弘资本提名的王冠男、梅梦雪等进入董事会，分别担任非执行董事及提名委员会成员、非执行董事及审核委员会成员。

9月，大润发集团杂货（快消品）商品部总经理吕国铭正式退休，由公司资深采购主管李春德接任。作为在大润发服务15年的元老，吕国铭的离开不仅是个人职业周期的落幕，更标志着大润发旧有核心业务管理体系的阶段性终结。

如今，管明武被调查，也是“旧”管理层时代的收尾扫雪。相关资料表明，管明武作为大润发资深高管，曾任上海区总经理、全国营运长等职，直接掌管505家门店的供应链与区域运营。

虽然其涉案细节未公开，但业内推测与供应链利益输送、供应商合作中的潜规则密切相关。有媒体指出，大润发所在的商超行业长期存在“通道费”模式，即供应商需支付条码费、上架费等12项后台费用以换取渠道资源，也成了供应链条线的灰色地带。因此，掌管供应链的管明武被带走调查，也预示着大润发整体的采购模式将大面积的“濯污扬清”；同时也是德弘资本在入主大润发后即时展开的反腐行动。

德弘资本对大润发的“改造”，不止停留在管理层。在经营层面，今年5月，大润发宣布将原有五大营运区精简为华东、华南、华北、东北四大区，原华中区湖北、江西16家门店划入华东区，川渝25家门店归入华南区，陕甘宁青6家门店并入华北区。这一调整旨在打破区域壁垒，整合供应链资源，提升运营效率。

在门店方面，大润发也精简了结构。财报显示，2025财年，高鑫零售关闭了8家大卖场和1家大润发Super，并将1家大卖场改造成为会员店，新开了1家大卖场、4家大润发Super以及4家会员店。截至2025年3月31日，高鑫零售拥有465家大卖场、33家大润发Super和7家会员店。

门店结构上，大润发明确收缩大卖场规模，押注中型超市大润发Super与M会员店。据2025财年财报，大润发已在多省开出33家大润发Super、7家M会员店。

M会员店对标山姆，吸引中高端消费群体，公司计划在2025财年新开4家，计划三年内扩至15家，重点布局长三角，主打差异化商品和下沉市场；大润发Super则是聚焦社区，打造“生鲜+餐饮+标品”模式，贴近消费者，提升运营效率，高鑫零售计划在2025财年新开4家，面积1500-3000㎡，SKU精简至5000-8000款。

供应链上，建立区域性分布式仓储中心（特别是在华东、华南），缩短生鲜配送半径，目标降低损耗率，提升物流效率，保障商品新鲜度，精确控制成本。同时扩大直采比例，目标将农产品直采比例提升至50% ，减少中间环节，降低成本，保障品质。进一步发展自有品牌，扩充“大润发优选”等自有品牌SKU至2000款，主打健康和性价比。

此前阿里收购大润发时，因创始人黄明端反对未能推进深层改革，而德弘资本此次通过调整结构、关闭亏损门店、优化管理层等措施，致力于实现“先破后立”。

零售行业的“龟兔赛跑”

经过德弘资本大刀阔斧的改造，今年大润发在财务情况上很快有了起色。大润发母公司高鑫零售在2025财年（截至2025年3月31日）实现营收715.52亿元人民币（同比微降1.4%），但成功实现了净利润3.86亿元，相较2024财年亏损16.68亿元可谓巨大逆转。

中超业态大润发Super同店销售实现5.9%的高增长，将成为未来集团新开店的主力业态；来自集团会员店的会员费收入为人民币0.36亿元，较上一年度的人民币0.16亿元增加人民币0.2亿元，增幅达125.0%，成为新增长点。

高鑫零售在供应链和整体运营效率方面也在持续优化。2025财年存货周转天数从53天降至50天，贸易应付款项周转天数从72天降至67天。大润发Super通过智能分拣等措施，生鲜损耗率从8%降至5.5%。

大润发如今的CEO沈辉在上任后便明确提出“大润发要回归零售本质，重塑价格优势和服务意识”。商品策略上，重塑“低价心智”，推出数百款“天天便宜”系列商品。同时，大力发展自有品牌（如“超省”、“润发甄选”系列），整合为两大品牌系列，主打源头直供和性价比。

除此之外，高鑫零售的线上业务已成为其扭亏的关键支柱之一。2025财年线上B2C营收同比增长6%，线上业务占比提升至36.5%。即时零售方面，大润发依托“大润发优鲜”APP及第三方平台（淘鲜达、饿了么等），提供“1小时到家服务”。通过智能拣货系统（如悬挂链），订单拣货效率提升了30%，成本降低了15%。

虽然大润发的转型已经初见成效，但面对行业不断加剧的竞争态势，仍旧有很长的路要走。从财报中可以看出，大润发当前盈利很大程度上依赖成本削减，营收尚未恢复增长。如何真正激活内生增长动力，是德弘资本和管理层需要解决的难题。

对比行业，今年各大零售商都“想清楚”了。盒马继续深化新零售策略，关闭会员店，着重发力盒马鲜生和超盒算NB；永辉超市“拜师”胖东来，提升运营质量，强化本地化优势；沃尔玛持续发力即时零售，实现了线上业务的高速增长；山姆继续发力会员生态，完善高端产品矩阵，着重提升品牌溢价和会员体验。

跟各大极具实力的对手相比，大润发能否在商品力、服务体验上形成难以复制的核心竞争力，才是发展的核心问题。

近年来，随着消费者需求日益多样化和价格敏感度的上升，商品力与价格力的协同作用成为零售企业成败的关键因素。在这一背景下，大润发虽然拥有丰富的商品种类和较强的线下渠道优势，但在商品力和价格力的系统性构建上仍显不足。例如，相较于永辉超市在供应链优化和自有品牌打造上的持续投入，大润发在商品研发和供应链整合方面仍处于追赶阶段。

永辉长期以来以其生鲜直采能力见长，生鲜直采比例超80%，建立了全国性的农产品采购网络，通过建设中央厨房、优化自有品牌结构、减少KA供应商依赖等方式，有效提升了商品力和价格力的协同效应，从而在市场中保持了较高的竞争力。

如今，商超零售进入了集约式发展的严苛阶段，大润发一方面要向内练功力，一方面又要向外争份额，这家将近30年的老牌商超，而立之时再遇拼搏的新挑战。（思维财经出品）■