北海道超市混战30年，日本零售业的生存进化逻辑给中国超市哪些启示？

需求细分、供应链深耕、区域协同，中国超市企业的必答题。

作者：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

当中国超市还在为线上分流、同质化竞争焦虑时，日本北海道的超市战场早已走完了一轮完整的“生死淘汰赛”。

这片地广人稀、老龄化率突破33%的土地，既诞生了打破区域价格垄断的札幌生协，也成长起靠“八岳连峰”模式整合势力的ARCS，更见证了永旺通过业态调整扎根市场。

这些企业的发展历程，呈现日本零售业半个世纪的进化轨迹，或许也能为当前面临困境的中国零售企业提供可参考的生存与发展路径。

01  业态分化，需求细分“定生死”

日本超市的发展，始终围绕“精准匹配需求”展开。

上世纪60年代经济高速期，综合超市（GMS）凭借“一站式购物”快速崛起，大荣、伊藤洋华堂等企业以10公里商圈半径、服务10万人的规模，成为当时的零售巨头。

但到了80年代，消费需求从“满足基本温饱”向“追求品质消费”转变，综合超市的经营短板逐渐显现：超过10万的商品品项数虽看似丰富，却导致生鲜食品的鲜度与品项深度难以保障；每周一次的到店频率，也跟不上消费者对“每日新鲜”的需求。

在此背景下，食品超市（SM）以“聚焦食品、服务社区”的定位进入市场，逐步填补需求空白。

图：日本super arcs门店

「零售商业财经」了解到，截至2025年9月末，日本食品超市门店数量达21328家，是综合超市（1781家）的12倍。其中，食品超市500至1000米的商圈半径、每周2至3次的消费者到店频率，与社区日常消费场景高度适配。

以北海道本土企业ARCS旗下的Ralse为例，其卖场面积为300至450坪（约990至1485平方米），其中70%以上空间用于陈列生鲜与熟食商品。

为强化竞争力，Ralse还推出“MIST战略”，以“低价+品质”为核心，超35%商品通过差异化开发实现价格优势，同时将自有商品销售占比提升至25%；针对北海道水产资源优势，开发“海物寿司”等特色商品，使当地水产销售额占比达11%；通过“食育专门店”模式拓展熟食价格带至1000日元，高单价商品占比提升30%，精准覆盖“一人食”“老年餐”等细分需求。

图：Ralse东光生鮮流中心

北海道人口密度仅为九州地区的37%，“大而全”的综合超市难以覆盖分散的居民居住点，而“小而专”的食品超市凭借对社区消费需求的精准响应，成为居民日常采购的核心场所。

这种业态分化是消费需求细分到一定阶段的必然结果。显然，只有贴合日常消费场景的业态，才能在市场竞争中占据主动。

02  供应链深耕，硬实力决定生存权

北海道超市行业的竞争已超越单纯的价格竞争，进入供应链能力比拼的阶段。

札幌生协的发展历程就是以“供应链深耕”实现突围的典型案例，其1965年成立之初便以“打破北海道价格垄断”为目标，通过自建物流网络实现生鲜产品从产地到门店的直达，将区域商品溢价幅度压低15%至20%。

截至2024年，札幌生协的宅配服务已覆盖48万户家庭，这一成果得益于2012年成立的北海道LogiService物流体系，以及自动拣货系统AutoStore的引入。

上述举措不仅使冷冻食品、健康药品等品类的配送效率提升30%，还将商品损耗率控制在4%以下，显著提升了供应链的稳定性。

永旺北海道则通过上游资源整合强化供应链话语权。

2024年，其自有品牌TOPVALU BESTPRICE的商品占比提升至25%，从大米、面粉等基础食材，到预制菜、调味品等加工产品，均通过并购生产工厂、与产地合作社直接签约的方式，实现“从田间到餐桌”的全链路掌控。

图：永旺北海道

此外，永旺北海道将3家食品超市转型为折扣业态，借助规模采购与简化包装，使部分生鲜商品价格较常规门店低10%至15%，在消费紧缩的市场环境中，仍实现6.3%的营收增长。

ARCS的供应链布局同样值得关注：集团通过CDG资源联盟、与“日本超市联盟Retail Partners”合作等方式，实现采购成本下降12%；统一启用e-ARCS订收货系统后，商品采购成本再降8%；预包装食品联合配送模式的实施，使配车装载率从60%提升至85%，进一步压缩物流成本。

反观那些被淘汰的小型超市，大多输在供应链的“被动”上。

北海道曾有一家超市因依赖第三方供应商，生鲜损耗率高达12%，比行业平均的8.4%高出近4个百分点，最终因鲜度不达标、价格没优势等问题闭店。

在北海道的市场环境中，供应链的“最后一公里”直接决定企业的生存能力，只有主动掌控供应链各环节，才能掌握定价主动权与市场竞争力。

03  区域协同“八岳连峰”模式异体同心

北海道地广人稀的特点，决定了“单打独斗”难成气候，“区域协同”成为企业突围的必选项。

ARCS的“八岳连峰”模式，就是区域整合的典范。

首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长陈立平教授对此表示：ARCS的“八岳连峰”模式，解决了扩张中的标准化与本土化的问题，这是真正的价值点。

图：ARCS活用各类经验资源

该模式与传统连锁企业“富士山式”的集权管理不同，ARCS作为集团母公司，允许旗下10家子公司保留各自的商号、管理体系与卖场运营风格：札幌的Ralse聚焦城市中型超市业态，带广的福原专注郊区折扣店业态，同时在信息系统、商品采购、会员体系等核心领域实现集团统一整合。

2022年集团合并营收6000亿日元，其中Ralse贡献70%、福原占15%、东光Store占7%，北海道门店占比超75%，在当地ACR市场份额排名第二，仅次于札幌生协。

通过“异体同心”的模式，既保留了子公司对区域需求的敏感度，又靠集团化降低成本：联合采购包装耗材与设备道具，使新开门店初期投入减少12%；每月召开“商品与事业研讨会”，2024年累计召开51次，直接推动销售增长8%；Ralse子公司225家门店中，50%已实现数字化改造，坪效提升5%。

据悉，ARCS目前在北海道拥有377家门店，年度销售额超6000亿日元，利润率为2.8%，成为北海道本土超市行业的龙头。

图：ARCS旗下品牌门店区域分布

与之对比，部分全国性连锁在北海道的“水土不服”更具警示意义。

某外来连锁超市曾直接复制东京地区的运营模式，未充分考虑北海道冬季大雪对物流时效的影响、老年消费者对线下服务的偏好等区域特性，最终门店数量从20家缩减至8家。

这一案例表明，在北海道这类区域市场，“标准化复制”的经营模式难以立足，只有依托本地化协同、整合区域资源，才能在分散的市场中形成竞争合力。

04  对中国零售的启示，别迷恋规模扩张，价值深耕才是长久之道

北海道超市行业的进化历程，对当前中国零售企业具有重要的参考价值。

目前，中国超市行业面临线上分流、线下同质化的双重压力，部分企业仍以开设新店、扩大规模作为主要增长方式，却忽视了品类聚焦、供应链优化、区域深耕等核心能力的建设。

从北海道的经验来看，中国超市首先要学会“做减法”，放弃“大而全”的执念，把生鲜、熟食作为突破口，可参考ARCS的运营模式。

图：日本super arcs门店

例如Ralse通过“按周商品生产”“成本改善会议”，目标将生鲜损耗率从8%降至行业平均5%，人工成本占比从15%降至13%；同时以“一日多配”“现制现售”提升商品鲜度与消费体验，在有限卖场空间内打造品项深度，满足消费者对高品质食材的需求。

其次，要“强供应链”。无论是自建物流体系、与产地直接对接采购，还是开发自有品牌，均需从“被动采购”转向“主动掌控”。札幌生协通过自建物流打破区域价格垄断、ARCS通过联盟与数字化降低供应链成本的案例，都证明供应链能力是企业发展的核心支撑。

最后，要“懂区域”。中国地域辽阔，不同区域的消费习惯与需求存在显著差异，企业不应盲目复制“全国统一模式”。

图：日本big house

可借鉴ARCS的“八岳连峰”模式，或其针对中国市场设计的“地域委员会+总部”管理模式，布局“地域特色商品数据库”，推行“CFC模式”（区域特色商品+门店主提式采购），整合区域资源打造本地化运营生态，使超市真正成为服务区域居民的生活配套设施。

零售业不存在永恒不变的运营模式，持续进化是企业立足市场的关键。

北海道超市行业的竞争实践表明，企业的核心竞争力不在于规模大小，而在于对消费需求的理解深度、对供应链的掌控力度以及对区域市场的扎根程度。

对中国零售企业而言，与其在规模扩张的赛道上陷入同质化竞争，不如专注价值深耕，只有切实解决消费者的核心需求，才能在各类市场环境中保持稳定发展。