星巴克降价：一场应对“低价风暴”的“有限妥协”

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星巴克在中国遭遇的不仅是一场价格战，更是品牌价值、消费体验与文化认同的全方位挑战。

本文撰稿氢小妹，全文3800字，读完约需要8分钟。

星巴克中国日前宣布对旗下星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列共计十款非咖啡饮品实施价格下调，降幅在2-6元之间，若以大杯为标准计算，平均降价5元左右，多款产品价格首次进入20元区间，最低降至23元。

这一举措标志着星巴克在中国市场战略的重大调整——从长期坚守高端价格带转向主动适应本土市场竞争环境。

本文将从市场竞争格局、星巴克中国业绩表现、降价策略的多维影响等多个维度，深入分析星巴克此次降价背后的商业逻辑与行业意义。

在瑞幸、库迪等本土品牌以"9.9元"策略攻城略地，蜜雪冰城、霸王茶姬等新茶饮品牌不断分流年轻消费者的背景下，星巴克这一国际咖啡巨头正试图通过价格调整等策略，重塑其在中国市场的竞争优势。

但这样做，是否有用呢？

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市场挤压下的

被动调整

中国现制饮品市场已进入白热化竞争阶段，形成了咖啡与茶饮两大品类相互渗透、国际品牌与本土玩家短兵相接的复杂局面。

根据国金证券研报数据，2025年中国现制茶饮市场规模预计达3689亿元，仍比现磨咖啡市场高出超1000亿元，尽管咖啡市场增速略快于茶饮，但两者均保持在20%左右的增长率。

这种双轨并行的市场格局，使得星巴克这类传统咖啡品牌不得不面对来自两个维度的竞争压力。

价格战的残酷现实，已成为星巴克无法回避的市场挑战。

瑞幸咖啡2023年推行"9.9元常态化促销"策略，库迪咖啡更是以"8.8元"的价格进一步拉低市场预期。

据市场观察，这些本土品牌通过数字化运营和精简店型实现的成本优化，使其能够在低价策略下仍保持盈利，从而对星巴克的中高端定位形成持续挤压。

更令星巴克管理层感到压力的是，这种低价策略已从咖啡品类蔓延至茶饮领域——2025年初，瑞幸豪掷5亿张"9块9"优惠券推广其轻乳茶系列，霸王茶姬推出"轻因系列"，将咖啡因含量降低50%以吸引健康意识较强的消费者。

与此同时，消费场景的分流现象日益明显。

中国消费者已形成"早C午T"(上午咖啡、下午茶)的消费习惯，使得非咖啡饮品在下午茶时段成为星巴克门店的重要收入来源。

然而，蜜雪冰城、古茗、茶颜悦色等专注茶饮的品牌凭借更贴近本土口味的产品设计和更具亲和力的价格，不断蚕食星巴克在非咖啡领域的市场份额。

特别值得注意的是，这些本土茶饮品牌在下沉市场的渗透率远超星巴克，而根据麦肯锡预测，到2030年中国超过66%的个人消费增长将来自下沉市场。

星巴克虽然已覆盖中国超1000个县级市场，但其在下沉市场的单店盈利能力与本土品牌相比仍存在差距。

消费者代际变迁带来的偏好变化同样不容忽视。

Z世代消费者对品牌的忠诚度相对较低，更注重产品的社交属性和个性化体验，这恰恰是瑞幸、喜茶等本土品牌的优势所在。

这些品牌通过高频次的联名营销（如瑞幸与茅台、喜茶与Fendi的合作）制造社交话题，激发年轻消费者的购买与分享欲望。

相比之下，星巴克长期以来坚持的"第三空间"理念和标准化服务，在部分年轻消费者眼中反而显得缺乏新意，甚至被调侃为"扫码快餐店"。

一位不愿具名的星巴克中国前员工向界面新闻透露，在开拓新店拿到出众的选址环节，星巴克中国也遇到了比以前更大的阻力。

面对如此严峻的竞争环境，星巴克中国2025财年第二季度的业绩表现呈现出"增长与隐忧并存"的复杂态势。

财报显示，中国市场营业收入达7.397亿美元，同比增长5%，同店交易量攀升4%，门店经营利润率保持在两位数。

然而若拉长时间轴观察，本财年第一财季星巴克中国同店销售额下降6%，2024财年同店销售额和平均售价也均为下降状态。

这种业绩波动清晰地表明，星巴克在中国市场的增长动能正在减弱，亟需通过战略调整重拾增长势头。

2

降价策略的多维解读：

短期刺激与长期平衡

与以往通过优惠券进行变相降价不同，这是星巴克在中国市场首次对非咖啡饮品实施官方定价下调，涉及星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大品类产品。

这一调整力度在星巴克进入中国的历史中实属罕见，反映出管理层对市场形势的严峻判断。

从产品结构看，此次降价精准聚焦非咖啡饮品，具有明显的策略性考量。

通过降低非咖啡饮品价格门槛，星巴克一方面可以扩大潜在客户群，另一方面也为门店在咖啡消费低谷时段创造了新的收入增长点，完美契合其新提出的"上午咖啡，下午非咖"的全天候运营理念。

从市场定位角度分析，此次降价反映了星巴克对中国消费者价格敏感度提升的被动应对。

在社交媒体上，关于星巴克价格的讨论始终热度不减，有消费者调侃"23元够买三杯瑞幸"，这种认知对星巴克的高端形象实际上构成了持续侵蚀。

通过将部分非核心产品价格下探至20元区间，星巴克能够在保持核心咖啡产品价格稳定的前提下，提升整体价格体系的弹性，避免被完全排除在价格敏感消费者的考虑范围之外。

从竞争应对层面看，此次降价是星巴克对中国市场"低价新常态"的有限妥协。

过去一年，星巴克中国反复强调无意参与价格战，专注于"高质量、盈利、可持续的增长"，但市场现实迫使它不得不调整策略。

与瑞幸、库迪等品牌的全面低价不同，星巴克的降价具有明显的选择性——咖啡产品价格保持稳定，仅对非咖啡系列进行调整；即使是降价产品，23元的入门价格仍显著高于竞争对手的主流价位。

这种差异化降价策略既回应了市场价格竞争的压力，又避免了全面卷入低价泥潭，体现了星巴克在适应本土市场与维护全球品牌定位之间的谨慎平衡。

消费者对星巴克降价的反响呈现明显分化。

支持方主要是星冰乐爱好者，他们认为性价比提升后消费意愿增强。

而质疑声音则集中在三方面：

一是认为降价后价格仍远高于蜜雪冰城等本土品牌（如柠檬水仅4元）；

二是部分消费者反映核心咖啡产品未降价，产生不公平感；

三是担忧降价可能稀释星巴克的高端形象，削弱其"第三空间"的差异化优势。

如何平衡不同消费群体的期待，将成为星巴克后续营销沟通的重要课题。

3

挑战与机遇：

星巴克中国遭遇全方位竞争

星巴克中国此次价格调整及配套战略转型，是在中国消费市场深度调整、咖啡茶饮行业竞争格局剧变背景下的系统性应对，其长期成效仍面临诸多不确定性因素。

品牌定位的再平衡将成为星巴克管理层面临的首要挑战。

长期以来，星巴克在中国消费者心智中占据着"高端咖啡品牌"与"第三空间提供者"的双重定位，这种品牌资产是其溢价能力的重要基础。

然而，随着降价策略的实施和市场竞争的加剧，部分消费者已开始质疑星巴克的高端属性，社交媒体上"星巴克是否正在沦为普通饮品店"的讨论时有出现。

更棘手的是，这种认知变化在不同城市层级呈现分化趋势——在一线城市，星巴克的门店体验仍具有相当吸引力；而在下沉市场，其价格与本地消费水平之间的差距更为明显，品牌调性稀释的风险相应增大。

星巴克需要在"高端形象"与"市场覆盖"之间找到新的平衡点，可能的路径包括：进一步强化核心咖啡产品的高品质定位，同时将非咖啡饮品作为价格弹性更大的流量入口；或者在不同城市层级实施差异化的产品组合与价格策略，避免"一刀切"带来的定位模糊。

下沉市场的有效渗透是星巴克中国增长战略的关键一环，也是难度最大的战场之一。

虽然星巴克已进入超1000个县级市场，但许多县域门店的盈利能力与一线城市相比存在显著差距。

在这些市场，星巴克不仅要面对蜜雪冰城、甜啦啦等超低价品牌的竞争，还要应对当地消费者对咖啡文化接受度较低的现实挑战。

未来，星巴克可能需要在县域市场探索更灵活的店型（如小型店、外卖专门店），开发更符合当地口味的产品（如茶咖混合饮品），以及加强与本地文化元素的结合（如非遗主题门店），才能真正实现"下沉"而非简单的"地理覆盖"。

数字化能力的全面提升将决定星巴克能否在新时代保持竞争力。

与瑞幸等数字化原生品牌相比，星巴克在数据驱动决策、精准营销、供应链智能化等方面仍有差距。

尽管星巴克已推出专星送服务并与京东外卖合作，但其数字生态的开放性与协同效应还有提升空间。

特别是在会员数据应用方面，星巴克拥有1.27亿会员的庞大数据资产，如何通过这些数据更精准地洞察消费者需求、预测市场趋势、优化产品组合，将直接影响其未来竞争力。

公司治理结构的潜在变化为星巴克中国增添了新的变数。

2024年市场曾传出星巴克考虑出售中国业务部分股权的消息，可能的接盘方包括中国私募股权公司或行业相关企业集团。

虽然这一传闻尚未成为现实，但反映了星巴克全球对中国市场战略的重新评估。

引入本土合作伙伴可能带来几方面好处：更强的政府关系与本地资源；更灵活的经营决策；更深入的市场洞察。

然而，这也可能带来品牌定位、管理文化等方面的挑战。未来几年，星巴克中国的股权结构与治理模式如何演变，将对其战略执行产生深远影响。

归根结底，星巴克在中国的竞争不仅是一场价格战，更是一场关于品牌价值、消费体验与文化认同的全方位挑战。

正如星巴克执行副总裁兼星巴克中国联席首席执行官刘文娟所言，“如何使会员能用星星兑换出向往的‘星式生活’，是驱使我们不断革新星享俱乐部的最大动力。今天的‘破圈’只是一个开始。"这一表态清晰地揭示了星巴克战略思维的核心——从产品交易转向生活方式营造，这或许正是这家咖啡巨头在中国市场破局的关键所在。