每家店近600万，星巴克中国业务卖了好价钱

精挑细选了一年多之后，星巴克中国业务花落博裕资本。双方已达成协议，成立一家合资企业，共同运营在华零售业务。

总部位于香港的博裕资本成立于 2010 年，最初因科技行业投资而声名鹊起，近年增加了对消费品产业的投资，比如蜜雪冰城，并持有高端百货公司运营商SKP 45%的股份。

本次交易，博裕资本将持有至多60%股份，星巴克保留另外的40%，并继续拥有星巴克品牌和知识产权，将其授权给新公司；博裕将以约40亿美元收购股份。

以博裕出资推算，星巴克中国业务总价值为66.66亿美元，而星巴克中国门店数为8,011家，每一家咖啡店约合83.2万美元（592万元）。

截至2025财年末（2025年9月28日），星巴克美国和中国的门店占全球门店总数的61%，其中美国门店6,864家，中国门店8,011家。

星巴克来自中国市场的收入在2021年达到37亿美元峰值，2024年下降到约30亿美元，2025年小幅回升至31.05亿美元。根据欧睿国际的数据，星巴克在中国市场的份额从2019年的34%下降至2024年的14%。

11月3日，星巴克还给出了另外一种计算方式，预计中国零售业务的总价值超过130亿美元，价值由三部分构成：出售合资公司控股权所得款项、星巴克保留的合资公司股份价值，以及未来10年或更长时间内，星巴克可获得的持续授权收益的净现值。

如果以130亿美元估算，则约合每家咖啡店价值高达162万美元（1155万元）。

竞争对手瑞幸的最新市值为112.3亿美元，较星巴克中国的130亿美元低约14%。数量上，瑞幸更为庞大，全球门店总数已达到2.62万家（截至第二季度末），其中国内市场2.61万家（含16,903家自营门店、9,214家合作门店）。

以市值估算，每一家瑞幸咖啡店约合42.8万美元（305万元）。即便考虑到瑞幸体系中35%的门店为加盟店，与星巴克单店价值83.2万美元仍有不小差距。

中国咖啡连锁中，数量更少的第二梯队品牌单店估值更低，比如来自加拿大的品牌Tims。该品牌在中国业务的市值仅有8675万美元，截至第二季度末，Tims中国有1,015家店（自营566家、加盟449家），每家店仅约合8.5万美元（60.5万元），约为星巴克的1/10。

从星巴克（国际市场）、瑞幸（自营）最近的季度运营利润率来看，水平差距并不大，分别为10.8%、13.8%。星巴克没有单独公布中国业务运营利润率，仅表示“保持在健康的两位数水平”。Tims品牌在中国尚在亏损阶段，调整后门店EBITDA利润率为9.6%。

中国是星巴克全球最重要、增长最快的市场之一，这次的交易价格里，包含了投资方对品牌的认可，以及为未来成功支付的溢价。星巴克预计合资公司将在2026财年第二季度成立。

星巴克寻找中国合作伙伴的初衷之一是扩大规模。CEO倪睿安（Brian Niccol）此前谈出售：“我们收获了很多人的兴趣——非常多。人们看到了星巴克品牌的价值。他们看到咖啡行业正在蓬勃发展。我认为他们很乐意与我们合作，共同探索如何将门店数量从8000家扩大到20000家。”

当时，多家知名机构在备选名单上，包括凯雷集团、EQT、红杉资本、博裕资本，多数买家对中国业务的估值约为50亿美元，稍低于最终成交数额。

倪睿安上任之前，星巴克已经在酝酿出售在华业务，与那场几乎颠覆行业的9.9元价格战不无相关。

2023年年中，库迪推出9.9元促销活动，一直被它贴身跟随的瑞幸应战，每周推出9.9元单品。2023年夏秋之后，几乎所有咖啡、奶茶都卷入其中，星巴克最初排斥促销，之后也被裹挟，上架了限时优惠。

一年之后（2024年7月），时任星巴克首席执行官Laxman Narasimhan首次透露星巴克对中国业务有新打算：公司正处于探索战略合作伙伴关系的早期阶段，以期增强竞争地位，在中国取得长期胜利。

同一天，瑞幸宣布门店总数突破了2万家，其中自营门店1.3万家，已经是星巴克中国规模的近2倍。

2024年秋，倪睿安上任时面对着紧迫局面：当季，瑞幸自营店收入为75.014亿元，比2023年同期增长45.9%；星巴克中国收入7.837亿美元（55.80亿元），同比下滑7%。

倪睿安组建全新的管理团队之后，2025年5月，公司聘请财务顾问正式向潜在投资者发送信件，征求投资人对业务的看法，启动出售。

与本地企业合作开展业务，对于星巴克来说不陌生。星巴克进入中国最初采取的就是代理与合资模式：香港和广东等地由香港美心集团开拓；江浙沪由统一集团合资经营；北方市场由汉鼎亚太投资和三元集团运营。

星巴克的海外扩张通常选择当地伙伴，采取特许经营模式，市场成熟时再另做打算。创始人舒尔茨看重中国市场，曾表示星巴克中国将可能超越美国，成为其全球最大的市场。所以在2006年-2017年，星巴克陆续从合作伙伴手中收回了业务。

也是在那段时间，瑞幸势如破竹，后来又有了库迪、Tims等众多竞争者，资本、品牌在咖啡市场狂热地跑马圈地。

从那时起，就有投资者不满星巴克操作，认为他们选择了风险更大的方式，亲自在全国范围内开设和经营咖啡店；年轻消费者喜欢性价比更高、遍地都是的本地品牌。

星巴克管理层其实也看到了“下乡”的益处，只是自营模式提速不易。前任CFO RachelRuggeri就曾表示：“在低线城市和新乡镇开店，在那里我们看到了更强劲的回报。低线城市和新乡镇的回报甚至更强。”

有投资者不断提出，星巴克最好的选择是分拆中国业务，效仿百胜（肯德基必胜客母公司）2016年的操作。本地经营者更擅长抵御本地挑战，也能让高层集中精力解决美国市场的难题。

现在，倪睿安能更专注于美国本土市场的“回归星巴克”计划。星巴克想要做回 “第三空间”，恢复社区咖啡馆氛围，确保门店是顾客想坐下来工作和见面的地方。今年以来，星巴克已经宣布两轮裁员，2月份减少了1,100个岗位，9月再裁员900人，并关闭600多家门店。

轻装上阵后，星巴克2025财年第四季度全球同店销售额增长1%，结束了此前连续六个季度下滑的局面。